Fondements

L'esprit du jeu

Une équipe peut tenir tous les événements de Scrum à l'heure et passer à côté de ce qu'ils servent à produire. Le premier pattern de A Scrum Book, The Spirit of the Game, part de ce constat. Deux autres patterns le prolongent : Fertile Soil, qui porte sur les valeurs, et Norms of Conduct, qui porte sur les règles de conduite que l'équipe se donne.

Une oreillette que rien n'interdisait

Lors de la Coupe du monde de cricket de 1999, le capitaine de l'équipe d'Afrique du Sud porte sur le terrain une oreillette qui le relie à son entraîneur. Aucune loi du cricket ne l'interdit. D'après le récit qu'en fait A Scrum Book, le capitaine adverse s'en plaint pourtant à l'arbitre, et l'oreillette doit être retirée parce qu'elle va contre l'esprit du jeu. Les lois du cricket s'ouvrent aujourd'hui sur un préambule qui dit que ce sport se joue dans le respect de ses lois et aussi de son esprit, et que cette responsabilité revient d'abord aux capitaines.

Les auteurs ont choisi cette histoire pour ouvrir leur recueil, dont le sous-titre est The Spirit of the Game. Ils y reconnaissent une situation que rencontrent beaucoup d'équipes Scrum : un comportement qu'aucune règle écrite n'interdit, et dont chacun sent pourtant qu'il abîme le jeu.

The Spirit of the Game : le premier pattern

Le pattern The Spirit of the Game (« l'esprit du jeu ») porte le numéro 1 et deux étoiles, ce qui signale que les auteurs le jugent indispensable (voir Les patterns de Scrum pour ces conventions). Son contexte tient en une phrase : le cadre Scrum n'a pas réponse à tout, et l'équipe ne peut donc pas s'y référer chaque fois qu'elle hésite.

Le problème est que des règles écrites disent concrètement comment travailler ensemble, alors que l'esprit relève de la culture : on le remarque surtout quand il est ignoré ou violé.

Le pattern décrit plusieurs forces, c'est-à-dire plusieurs raisons pour lesquelles le problème ne se règle pas tout seul.

• Scrum est simple à comprendre. Chacun comble donc les blancs avec ses propres suppositions et le traite comme un mode d'emploi.
• La culture se loge dans les habitudes, et les habitudes résistent. Le passage d'une organisation où l'on commande et contrôle à des équipes autonomes met mal à l'aise les développeurs, qui doivent décider davantage par eux-mêmes, et les managers, qui craignent de perdre leur pouvoir.
• L'organisation en place peut contredire Scrum. Le pattern cite un vice-président qui impose à la fois la date et le contenu, ce qui conduit à une qualité dégradée ou à l'épuisement, et un chef de projet qui exige des rapports quotidiens, ce qui exprime de la méfiance.
• L'ancienne hiérarchie persiste sous de nouveaux noms. Un manager utilise l'outil de suivi de l'équipe pour évaluer chaque individu, et les personnes se mettent à travailler pour la mesure. Un responsable des affectations recompose l'équipe à chaque Sprint pour ajuster les compétences, et l'équipe n'a plus le temps de s'organiser elle-même.
• N'importe qui peut justifier une mesure contestable en disant qu'elle ne viole aucune règle du Guide. Pour les auteurs, le fait même de raisonner en termes de conformité est déjà contraire à l'esprit.

La solution s'adresse à tous ceux qui participent au produit. Ils doivent s'attacher explicitement à créer une culture où l'on connaît et où l'on suit l'esprit de Scrum, et chacun y contribue en montrant l'exemple. Pour dire où se trouve cet esprit, le pattern renvoie au Manifeste agile, et en particulier au principe qui demande de bâtir les projets autour de personnes motivées, de leur donner l'environnement et le soutien dont elles ont besoin et de leur faire confiance.

Le pattern ne cache pas les conséquences. Travailler ainsi est d'abord inconfortable, puisqu'il s'agit de rompre avec des habitudes dont on n'a pas toujours conscience. Les auteurs jugent essentiel de commencer avec un bon Scrum Master et un bon Product Owner, et ils demandent que les membres de l'équipe se soutiennent les uns les autres pendant cette période.

Fertile Soil : cinq valeurs dans les gestes ordinaires

Le pattern Fertile Soil (« terre fertile », une étoile) concerne des personnes qui se rassemblent pour construire quelque chose et qui veulent collaborer dans l'esprit de Scrum. Son problème est qu'une organisation se fait et se maintient par les interactions quotidiennes de ceux qui y travaillent : la qualité de ces interactions reflète et détermine celle de l'organisation.

Les forces sont de trois ordres. On se représente volontiers une organisation par ses statuts, ses locaux, son logo et ses procédures, alors qu'elle est d'abord un ensemble d'habitudes d'interaction : un groupe qui suit les règles de Scrum en gardant ses anciennes façons de se parler n'en tire pas le bénéfice. Ensuite, les valeurs affichées ne sont souvent qu'une décoration murale. Si on les impose de l'extérieur, elles produisent du ressentiment, et si on laisse faire, les entorses se multiplient. Enfin, dépendre du travail d'un autre crée une inquiétude. Quand elle grandit, chacun se protège : on vérifie sans cesse l'avancement des autres et l'on restreint leur liberté, parfois jusqu'à faire le travail à leur place.

La solution consiste à manifester cinq valeurs dans ses comportements de tous les jours. Le pattern y voit un cercle vertueux : ces comportements soutiennent la transparence, la transparence permet d'inspecter et d'adapter, et celui qui agit ainsi encourage les autres à faire de même.

Ces cinq valeurs viennent du livre de Ken Schwaber et Mike Beedle, Agile Software Development with Scrum (2001), que le pattern cite. Le nom du pattern s'explique par une image qu'il développe : la qualité d'une plante dépend de la terre où elle pousse. Il la rapproche d'une analogie que Jeffrey Liker et David Meier rapportent de Toyota dans The Toyota Way Fieldbook (2005), celle du jardin dont on prépare, arrose et désherbe la terre jusqu'à la récolte.

Norms of Conduct : se donner des règles de conduite

Le troisième pattern, Norms of Conduct (« règles de conduite », sans étoile), concerne une Scrum Team qui vient de se former. Son problème est qu'une équipe gagne à s'accorder sur ce qu'elle veut devenir, sur sa façon de décider, sur la manière de se faire des remarques et sur ce qu'elle valorise.

Les forces tiennent à ce qui reste non dit. Chacun arrive avec ses idées sur la bonne manière de se comporter, tirées de ses expériences passées. Ces idées sont rarement exprimées, soit parce que chacun suppose que les autres les partagent, soit parce qu'il n'en a pas conscience. Quand elles se contredisent, il en résulte des malentendus et de la méfiance. Le pattern cite une étude de Connie Gersick (1989) à l'appui de l'idée qu'un groupe se donne des normes en quelques minutes, qu'il le veuille ou non. Si ces normes ne sont pas choisies, c'est seulement par chance qu'elles favoriseront le travail d'équipe.

La solution est que la Scrum Team convienne de règles de conduite, c'est-à-dire d'attentes sur les comportements acceptables.

Le pattern donne trois précisions. Le meilleur moment pour écrire ces règles est celui où l'équipe se forme. Il vaut mieux les formuler en positif, en disant ce que l'on fait plutôt que ce que l'on s'interdit. Elles servent enfin de recours : on peut s'y référer en Sprint Retrospective quand la tension monte. Les auteurs les distinguent des accords de fonctionnement que beaucoup d'équipes rédigent sur l'organisation de leur travail, et ils précisent que les deux peuvent coexister.

Ce que dit le Guide Scrum 2020

Les cinq valeurs figurent dans le Guide Scrum depuis 2016, et l'édition 2020 les reprend. Elle ajoute que les décisions prises et la façon d'utiliser Scrum doivent renforcer ces valeurs, et que les trois piliers de l'empirisme prennent vie quand elles sont incarnées par l'équipe et par ceux qui travaillent avec elle.

Le Guide de 2020 va aussi dans le sens du premier pattern quand il écrit que les règles de Scrum guident les relations et les interactions au lieu de fournir des instructions détaillées. Il maintient cependant que le cadre est « immuable » et qu'en retirer des éléments masque les problèmes. Les auteurs du livre ne disent pas le contraire : ils tiennent le Guide pour un livret de règles qu'il est utile de suivre la plupart du temps, et ils demandent d'y ajouter l'esprit.

Trois écarts sont à connaître. Le pattern cite la formule selon laquelle Scrum est simple à comprendre et difficile à maîtriser, qui figurait dans les éditions précédentes du Guide et que celle de 2020 ne reprend pas. Il parle de « Development Team » et d'équipe « auto-organisée », là où le Guide de 2020 parle de « Developers » et d'équipe « autogérée ». Enfin, les règles de conduite ne figurent pas dans le Guide, qui les laisse aux pratiques complémentaires.

Limites et pièges

L'esprit est une notion floue, et le pattern le reconnaît : il est plus facile de voir qu'il a été enfreint que de le définir. N'importe qui peut donc invoquer l'esprit pour écarter une règle qui le gêne, par exemple pour supprimer la Sprint Retrospective au motif que l'important serait d'avancer.

Les valeurs s'usent vite quand elles sont affichées sans être pratiquées, et elles deviennent nuisibles quand elles servent à exiger la conformité. Reprocher à quelqu'un de « manquer d'engagement » parce qu'il refuse des heures supplémentaires détourne le mot. Fertile Soil distingue lui-même les valeurs qui viennent des personnes de celles que l'on plaque sur elles pour les contrôler.

L'exemple ne suffit pas toujours. Une équipe ne peut pas compenser seule une direction qui évalue les individus sur le tableau des tâches ou qui recompose les équipes à chaque Sprint. Le pattern demande à tous ceux qui travaillent avec la Scrum Team de montrer l'exemple, managers compris, sans dire comment les y amener. D'autres patterns s'y emploient, dont Involve the Managers, présenté dans l'article Protéger le Sprint des interruptions.

Quant aux preuves, les études que citent ces patterns sur la formation des normes dans les petits groupes existent, et les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique (1999) vont dans le même sens : dans les équipes d'une entreprise industrielle qu'elle a étudiées, celles où l'on pouvait parler sans crainte apprenaient davantage. L'effet d'une séance de règles de conduite sur les résultats d'une équipe Scrum n'a pas été mesuré pour autant, et le cas des professeurs est un témoignage. Ces trois patterns sont des hypothèses raisonnables (voir Critiques et état des preuves).