Fondements

Le cœur de Scrum en patterns

A Scrum Book décrit Scrum au moyen de deux « langages de patterns », l'un pour l'organisation et l'autre pour le flux de valeur. Il résume le cadre en une suite de douze patterns, à mettre en place l'un après l'autre. Cet article présente cette carte d'ensemble et les patterns qui servent de point de départ : The Mist, Vision et Value Stream.

Par quoi commencer

Dans une ville moyenne, des bénévoles de plusieurs associations parlent depuis des mois d'ouvrir une épicerie solidaire. Chacun a son idée : l'un pense aux étudiants, une autre aux retraités, et un troisième voudrait surtout éviter le gaspillage des invendus. Une bénévole a entendu parler de Scrum et propose d'organiser un Daily Scrum. La proposition tombe à plat, car il n'y a encore ni équipe, ni objectif, ni travail à replanifier chaque jour.

Cette scène illustre une idée centrale du livre : les éléments de Scrum ne se mettent pas en place dans n'importe quel ordre. Chacun suppose que d'autres existent déjà, et le livre propose un ordre pour les construire.

Deux langages pour deux constructions

Un pattern décrit un problème récurrent, les forces en tension et une solution éprouvée (voir Les patterns de Scrum). Un langage de patterns relie ces patterns entre eux : il indique pour chacun ceux qu'il suppose et ceux qui le complètent. Le livre en contient deux, parce qu'une organisation qui adopte Scrum construit deux choses.

• Le Product Organization Pattern Language (langage de patterns de l'organisation du produit) décrit les relations entre les personnes : les rôles, les équipes et les rencontres régulières. Il regroupe les patterns 1 à 38.
• Le Value Stream Pattern Language (langage de patterns du flux de valeur) décrit le chemin que suit le travail, de l'idée au produit livré, avec les artefacts et les rythmes qui le jalonnent. Il regroupe les patterns 39 à 94.

Les auteurs justifient ce partage par une observation : les patterns d'un même langage dépendent fortement les uns des autres, et peu de ceux de l'autre langage. Ils reconnaissent que la séparation est un peu artificielle, puisque Scrum forme un tout, et ils conseillent de construire l'organisation et le flux en parallèle, un pattern à la fois.

Les quatre événements qui réunissent des personnes (Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review et Sprint Retrospective) sont numérotés dans le premier langage, alors que le Sprint, qui structure le temps, appartient au second. Chaque langage est représenté par un graphe, où un trait relie un pattern à ceux qui le précisent.

Avant l'équipe : The Mist et Vision

Le premier langage commence par un pattern au nom inattendu, The Mist (« la brume », une étoile). Son contexte est celui de l'épicerie : une aspiration vague partagée par une communauté, et des personnes qui cherchent chacune de leur côté à résoudre un grand problème avec les moyens de leur métier. Faute de coopérer, elles s'arrêtent à des bénéfices locaux.

Les forces que décrit le pattern sont historiques. L'innovation a prospéré quand des personnes aux compétences variées ont pu échanger librement, et les auteurs citent sur ce point Steven Johnson (Where Good Ideas Come From), pour qui les villes ont été le berceau de l'innovation. Ces communautés sont pourtant restées à l'ombre de la hiérarchie et de la conformité. Pendant la révolution industrielle, beaucoup de mains ont exécuté les plans de quelques-uns.

La solution est qu'une personne, ou quelques personnes qui réfléchissent ensemble, créent les conditions d'un travail préparatoire d'où pourront naître des équipes. Ce travail suit une vision qui se dessine : améliorer la vie de certaines personnes grâce à un produit qui apporte de la valeur à ceux qui le fabriquent comme à ceux qui l'utilisent. Il en résulte un groupe réuni par un intérêt commun, qui prend conscience d'une Vision.

Le second langage commence au même endroit, avec Vision (deux étoiles, aussi appelé Product Vision). Son problème est un dilemme. Les personnes s'épanouissent dans des contraintes qui orientent leur créativité vers un but commun, mais des contraintes trop précises en font de simples exécutants.

Plusieurs forces s'y ajoutent. La diversité des points de vue est précieuse, car elle évite de passer à côté d'une bonne idée, et elle peut aussi tirer l'équipe dans plusieurs directions. Un but trop vague disperse l'énergie dans des essais de peu de valeur, et un but trop étroit laisse des pistes inexplorées. Un but ne devient commun que si l'équipe a contribué à le formuler. Enfin, l'avenir est inconnaissable, et il est dangereux de s'engager à long terme sur un résultat final.

La solution est que la personne qui porte la passion du projet prenne le rôle de Product Owner. Autour d'elle, les parties prenantes et les futurs collègues se rassemblent pour formuler et affiner ensemble une Vision, c'est-à-dire la description d'un avenir souhaité et de la façon dont le produit y contribue.

Le pattern distingue deux niveaux. La Vision au sens large donne une direction. La Product Vision est concrète et répond à quatre questions, que les auteurs reprennent de Roman Pichler (Agile Product Management with Scrum, 2010) : quelles sont les fonctions clés du produit, qui va l'utiliser, à quels besoins il répond et ce que celui qui le fournit y gagne. Une Vision peut évoluer, et il arrive qu'une équipe découvre vite que la sienne visait à côté.

Value Stream : organiser le chemin jusqu'à l'usager

Une Vision ne produit rien par elle-même. Le pattern Value Stream (« flux de valeur », deux étoiles) part de ce problème : le processus de développement et le chemin qui mène de l'idée au marché comptent autant, pour le succès d'un produit, que l'idée elle-même. Les forces tiennent à la complexité. Plus un produit est élaboré, plus il demande un travail d'équipe et une coordination réfléchie, et de bons processus servis par de bonnes personnes ne suffisent pas à eux seuls. La solution est que le Product Owner mette en place un ensemble d'éléments qui s'appuient les uns sur les autres pour livrer une valeur croissante. Au centre se trouve un processus qui remet régulièrement des incréments du produit aux parties prenantes.

Dans Scrum, la valeur suit un trajet connu : elle va de la Vision au Product Backlog, puis au Sprint Backlog et à l'incrément. Les retours des utilisateurs remontent en sens inverse vers le Product Owner. Le pattern pose aussi une règle d'organisation : le développement d'un flux de valeur revient à une seule Scrum Team, afin de supprimer les passages de relais entre équipes, qui retardent les retours et provoquent des reprises.

Les douze patterns du cœur

Le chapitre du livre intitulé The Scrum Core as Patterns ramène le cadre à douze patterns : l'équipe, trois rôles, cinq événements et trois artefacts. Les auteurs y voient probablement le plus petit ensemble que l'on puisse appeler Scrum, et ils le présentent comme une séquence type, dans l'ordre où une organisation l'introduirait.

Cet ordre a une logique. Les quatre premiers patterns réunissent des personnes, le cinquième leur donne une liste de travail, et les sept suivants décrivent un Sprint du début à la fin. Le livre précise que la séquence est un exemple et qu'il faut se fier à son jugement plutôt que la suivre comme une obligation. Une équipe qui a déjà commencé repère où elle en est et part de là : elle met d'abord en place le pattern le plus large qui lui manque, puis passe à ceux qui le précisent.

Ce qui diffère du Guide Scrum 2020

Ce chapitre du livre et le Guide décrivent les mêmes éléments, avec quelques écarts.

• Le livre compte trois rôles, et la Development Team y est une équipe au sein de la Scrum Team. Le Guide de 2020 parle de trois responsabilités dans une seule équipe et précise qu'il n'y a « pas d'équipe dans l'équipe ».
• Le livre fait partir le travail d'une Vision. Le Guide de 2020 n'emploie pas ce mot. Il introduit le Product Goal, un objectif de produit inscrit dans le Product Backlog, que l'équipe doit atteindre ou abandonner avant d'en prendre un autre. La Vision du livre est plus large et plus lointaine.
• Dans le livre, le Product Owner décide à la Sprint Review de ce qui entre dans la prochaine livraison. Le Guide de 2020 précise que la Sprint Review n'est pas un passage obligé avant de livrer, et qu'un incrément peut être remis aux utilisateurs avant la fin du Sprint.
• Le livre demande que la Sprint Retrospective débouche sur une amélioration à mener au Sprint suivant, comme le faisait l'édition 2017 du Guide. Celle de 2020 dit seulement que les améliorations les plus utiles sont traitées dès que possible.

Limites et pièges

La séquence des douze patterns se prête à une lecture en liste de contrôle, où l'on coche douze cases avant de se déclarer « en Scrum ». Le livre s'en défend, puisqu'il place The Spirit of the Game avant tous les autres patterns, mais une présentation en tableau invite à cette lecture.

The Mist et Vision sont écrits dans un registre presque lyrique, où il est question de qualité de vie et de rupture avec des habitudes de servitude. Ils nomment une étape réelle, celle où un projet n'est encore qu'une envie partagée, sans donner beaucoup de prise à la vérification. Les visions que cite le livre, comme celle de Bill Gates et Paul Allen pour Microsoft, sont celles d'entreprises qui ont réussi, racontées après coup.

Une Vision peut aussi rester un slogan. Si elle n'aide jamais à refuser une demande, comme la livraison à domicile dans l'exemple de l'épicerie, elle ne remplit pas sa fonction.

Enfin, rien n'établit que l'ordre proposé soit meilleur qu'un autre, ni que ces douze patterns soient le minimum nécessaire. C'est le jugement des auteurs, fondé sur leur expérience (voir Critiques et état des preuves).