L'organisation

Des équipes stables et réunies

Une équipe met du temps à apprendre à travailler ensemble, et elle communique mieux quand ses membres sont à portée de voix. Quatre patterns d'A Scrum Book en tirent des conséquences pratiques : garder les mêmes personnes ensemble, les installer au même endroit, offrir aux visiteurs un lieu où attendre et relier les équipes par des groupes de métier. Le télétravail, devenu courant depuis la parution du livre, oblige à relire ces patterns avec prudence.

Trois projets et une seule Sonia

Sonia est analyste de données dans une compagnie d'assurance. D'après le tableur des affectations, elle travaille à 40 % sur le projet de tarification, à 30 % sur la lutte contre la fraude et à 30 % sur le tableau de bord de la direction. Elle assiste à trois réunions d'équipe par semaine, et les affectations sont revues chaque trimestre.

Un collègue du projet de tarification passe la voir : « Tu peux regarder mon calcul cet après-midi ? » Sonia consulte son agenda : « Cet après-midi, je suis sur la fraude. Jeudi, si ça te va. » Le calcul attendra deux jours. À la fin du trimestre, aucune des trois équipes ne sait dire ce qu'elle pourra livrer le mois suivant, puisque sa composition aura changé d'ici là.

Stable Teams : garder les mêmes personnes ensemble

A Scrum Book (2019) décrit Scrum sous forme de patterns : chacun expose un problème récurrent, les forces en jeu et une solution tirée de l'expérience. Le pattern Stable Teams (« équipes stables ») porte deux étoiles, la note des solutions que les auteurs jugent nécessaires à terme.

Le problème. Les parties prenantes apprécient les équipes qui tiennent leurs prévisions, et l'équipe cherche donc à rendre ces prévisions moins incertaines.

Les forces. La gestion de projet a tendance à confondre les personnes avec des « ressources » que l'on répartit selon la demande, à chaque nouveau projet ou à chaque crise. Cette souplesse a des coûts : il faut administrer les affectations, chaque arrivée oblige l'équipe à se reformer et le nouveau venu doit tout apprendre. Le livre rappelle la loi de Brooks, énoncée par Fred Brooks dans The Mythical Man-Month (1975) : ajouter des personnes à un projet logiciel en retard le retarde davantage. Les personnes partagées entre plusieurs équipes, comme Sonia, passent leur temps à changer de sujet. Pour retrouver un peu de stabilité, les organisations ont longtemps gelé les exigences, ce qui empêche d'apprendre en cours de route.

La solution. L'organisation garde les équipes stables, évite de déplacer les personnes de l'une à l'autre et affecte chacun à une seule équipe chaque fois que c'est possible. Elle apporte le travail aux équipes au lieu de recomposer les équipes autour du travail.

Les membres d'une équipe stable apprennent à se connaître et savent ce qu'ils peuvent accomplir ensemble. Leur vélocité (la quantité de travail terminée par Sprint, la période de travail de durée fixe de Scrum) prend alors un sens, puisqu'elle ne se mesure que si les mêmes personnes restent ensemble assez longtemps. Ceux qui savent qu'ils garderont les mêmes collègues investissent aussi plus volontiers dans leur façon de travailler. Le livre cite un résultat de la NASA rapporté dans la Harvard Business Review en 2009 : des équipages fatigués mais habitués à voler ensemble commettaient environ deux fois moins d'erreurs que des équipages reposés qui ne se connaissaient pas.

La stabilité fait apparaître les compétences qui manquent. Le livre conseille d'affecter temporairement un spécialiste à l'équipe qui en a besoin, à condition qu'il forme ses membres. Le Guide Scrum de 2020 ne traite pas explicitement de la stabilité : il décrit la Scrum Team, l'équipe complète, comme une unité soudée de professionnels.

Collocated Team : à portée de voix

Le pattern Collocated Team (« équipe réunie en un même lieu », deux étoiles) complète le précédent.

Le problème. Un travail collectif complexe exige une communication de grande qualité, et personne ne peut prévoir quand elle sera nécessaire, à quelle fréquence ni pour combien de temps.

Les forces. Certains préfèrent travailler seuls, et le bureau individuel reste un signe de réussite. Mais dès que les personnes sont séparées, les petits signes d'avancement des collègues disparaissent, il faut réserver une salle pour se parler et l'on se rabat sur des moyens plus pauvres comme la messagerie ou le ticket. Or communiquer suppose d'être compris, ce qui demande les gestes, le ton et une réponse immédiate. Le livre s'appuie sur la courbe de Thomas Allen (Managing the Flow of Technology, 1977), selon laquelle la fréquence des échanges chute avec la distance : au-delà d'une dizaine de mètres, la probabilité de se parler au moins une fois par semaine passe sous 10 %. Un article de la Harvard Business Review de 2014 soutient que les échanges numériques suivent la même courbe.

La solution. Les membres de l'équipe sont réunis à portée de voix, idéalement dans une pièce qui leur est réservée. Alistair Cockburn donne comme repère que toute l'équipe tienne dans la longueur d'un car scolaire. Des pièces calmes restent disponibles pour téléphoner ou se concentrer. Le livre ajoute que si chacun passe ses journées avec un casque sur les oreilles ou communique surtout par messagerie, le bénéfice se perd, et que le Scrum Master (la personne qui aide l'équipe à bien pratiquer Scrum) doit en chercher les raisons avec l'équipe.

Les auteurs reconnaissent que ce mode de travail pèse à ceux qui aiment la solitude, et ils vont jusqu'à écrire que Scrum ne convient peut-être pas à ces personnes.

Et le télétravail ?

Le livre a paru en 2019, avant que le travail à distance ne se généralise en 2020. Sa position est tranchée. Collocated Team affirme que des membres physiquement séparés ne peuvent pas travailler ensemble efficacement, et le pattern Small Red Phone ajoute que rien ne compense durablement un développement réparti sur plusieurs sites. Un pattern plus ancien de James Coplien et Neil Harrison, Face-to-Face Before Working Remotely, demande au minimum de réunir tout le monde en un même lieu au début d'un projet réparti.

Le Guide Scrum de 2020 ne dit rien du lieu de travail. Il indique seulement que les réunions de Scrum gagnent à se tenir au même endroit et à la même heure pour réduire la complexité.

Les preuves invitent à la nuance. La courbe d'Allen décrit une corrélation observée dans des laboratoires de recherche et publiée en 1977. Depuis 2020, de nombreuses équipes travaillent à distance ou en mode hybride, et les résultats publiés ne vont pas tous dans le même sens. Une étude portant sur plus de 60 000 salariés de Microsoft aux États-Unis (Yang et ses collègues, Nature Human Behaviour, 2022) a montré que le passage de toute l'entreprise au télétravail avait rendu les réseaux de collaboration plus cloisonnés et les échanges moins synchrones. Elle mesure des habitudes de communication et non la qualité de ce qui est produit.

On peut donc retenir du pattern ses forces plutôt que sa solution unique. Le besoin d'échanges riches et imprévus demeure quand l'équipe est dispersée, et c'est à elle de trouver comment y répondre.

Oyatsu Jinja : un sanctuaire à goûters pour les visiteurs

Une équipe qui fonctionne bien attire les visites : d'autres équipes demandent des conseils, des responsables viennent parler de leurs idées. Le pattern Oyatsu Jinja, ou Snack Shrine, tire son nom du japonais oyatsu (« goûter ») et jinja (« sanctuaire »). Il ne porte pas d'étoile : les auteurs y voient une bonne solution parmi d'autres.

Le problème. Les développeurs ont besoin d'un environnement sans interruptions, et ils doivent pourtant échanger avec le Product Owner (la personne qui ordonne ce qu'il faut construire), les parties prenantes et les autres équipes.

Les forces. Isoler l'équipe appauvrit la communication, et ouvrir son espace à tous les visiteurs nuit à son efficacité.

La solution. L'équipe installe près de son espace un coin garni de friandises et de boissons. Il est assez éloigné pour que les conversations ne dérangent pas, et assez proche pour que l'on se voie de part et d'autre. Les visiteurs s'y rendent au lieu d'aller jusqu'aux bureaux. Si la personne qu'ils cherchent n'y est pas, ils attendent ou repassent, et les membres de l'équipe, qui les aperçoivent, ajustent le moment de leur pause. Le lieu joue ainsi le rôle de filtre qu'une personne tiendrait autrement. Les auteurs le rapprochent d'un pattern de l'architecte Christopher Alexander, A Place to Wait (A Pattern Language, 1977), qui demande de rendre l'attente agréable.

Birds of a Feather : relier les équipes par métier

Des équipes stables et autonomes risquent de se refermer sur elles-mêmes. Le pattern Birds of a Feather (une étoile, soit une bonne solution qui n'est pas forcément la seule) doit son nom au proverbe anglais selon lequel les oiseaux de même plumage volent ensemble, l'équivalent de « qui se ressemble s'assemble ».

Le problème. Les compétences clés d'une organisation traversent les équipes. Or, dans des équipes qui réunissent chacune tous les métiers, le savoir-faire de chaque métier ne progresse que par l'expérience de l'équipe, et les équipes autonomes partagent peu.

Les forces. Donner du pouvoir à une équipe l'isole. Les liens de savoir forment un réseau, alors que les structures officielles sont hiérarchiques. Chacun aime progresser dans son métier, mais on progresse peu seul, et les idées nouvelles naissent des croisements.

La solution. L'organisation suscite des groupes informels pour chaque compétence importante ou chaque centre d'intérêt, où les personnes concernées échangent sur les techniques, la connaissance du domaine et les méthodes. La participation est libre. Une équipe qui veut avoir voix au chapitre dans un groupe accepte en retour d'en suivre les décisions. Ces groupes se gèrent eux-mêmes et n'ont pas d'autorité sur les produits : chaque équipe reste libre d'essayer ou non une amélioration proposée. On les connaît ailleurs sous les noms de guildes, de cercles de qualité ou de communautés de pratique, un terme introduit par Jean Lave et Étienne Wenger en 1991.

Dans un hôpital, par exemple, chaque service a son équipe soignante, et les infirmières référentes pour les plaies se retrouvent une fois par mois, tous services confondus, pour comparer leurs protocoles. Chacune revient ensuite vers son équipe, qui décide de ce qu'elle adopte.

Limites et pièges

La stabilité n'interdit pas le mouvement : des personnes partent, d'autres arrivent, et le pattern demande seulement d'éviter les déplacements inutiles. Une équipe trop longtemps fermée peut d'ailleurs s'installer dans ses habitudes, ce que les groupes de métier et les regards extérieurs aident à prévenir.

Le plateau ouvert de quatre-vingts postes est souvent confondu avec une équipe réunie. Le pattern demande une pièce pour l'équipe et des lieux calmes à côté, ce qui est presque l'inverse.

Le coin à goûters devient un gadget si les demandes urgentes continuent d'arriver par d'autres voies. Il règle la question des visites. Les changements de priorité, eux, passent par le Product Owner, comme l'explique l'article Protéger le Sprint des interruptions. Quant aux groupes de métier, ils trahissent leur principe dès qu'ils se transforment en comités qui imposent des normes aux équipes.

Enfin, les chiffres cités par le livre sont de seconde main, et leur transposition à des équipes d'aujourd'hui n'est pas établie. Les deux étoiles traduisent la conviction des auteurs. L'article Critiques et état des preuves revient sur cette distinction.