Systèmes

Les points de levier

Une école veut faire reculer l'absentéisme. Elle peut durcir les sanctions, prévenir les parents le matin même ou se demander à quoi sert, pour ces élèves, de venir en classe. Ces trois actions ne se situent pas au même endroit du système et n'ont pas la même portée. Cette fiche présente l'échelle qui permet de les comparer.

L'idée en bref

Un point de levier (leverage point) est un endroit d'un système où une intervention limitée produit un changement important. L'idée vient de la dynamique des systèmes de Jay Forrester, et c'est Donella Meadows, biophysicienne de formation, membre de son équipe au MIT et autrice principale du rapport The Limits to Growth (1972), qui lui a donné sa forme la plus connue dans un texte de 1999 : « Leverage Points: Places to Intervene in a System ».

Meadows y classe douze types d'intervention, du moins efficace au plus efficace. Elle rapporte aussi une observation de Forrester : les gens savent souvent où se trouve le levier, mais ils le poussent dans le mauvais sens. Sa liste est une synthèse d'expérience, que son autrice présente elle-même comme un travail en cours. Il faut la lire comme une grille de réflexion plutôt que comme un résultat démontré.

Une échelle, des réglages jusqu'aux buts

Les douze niveaux peuvent se regrouper en quatre étages, du plus faible au plus fort.

• Les paramètres et les éléments matériels : les chiffres (taux, montants et quotas), la taille des réserves et la structure physique des stocks et des flux. C'est là que se concentrent la plupart des débats, alors que l'effet y est en général le plus faible.
• Les rétroactions : la longueur des délais, la force des boucles qui corrigent les écarts et la vigueur des boucles qui amplifient.
• L'information et les règles : qui a accès à quelle information, quelles sont les règles du jeu (incitations, sanctions et contraintes), et qui a le pouvoir de les changer ou de faire évoluer la structure.
• Les buts et les façons de voir : l'objectif réel que poursuit le système, et le paradigme, c'est-à-dire l'ensemble des idées tenues pour évidentes dont cet objectif découle. Meadows ajoute, tout en haut, la capacité à ne pas rester prisonnier d'un seul paradigme.

Pour illustrer le niveau de l'information, Meadows raconte l'histoire d'un lotissement dont les maisons étaient identiques, à un détail près : dans certaines, le compteur électrique se trouvait à la cave, dans d'autres, dans l'entrée, bien en vue. Selon son récit, la consommation était nettement plus faible, de l'ordre de 30 %, dans les secondes. Meadows la donne elle-même pour une histoire que l'on se raconte entre spécialistes, et non pour une étude publiée. Elle montre bien l'idée : sans changer ni le prix ni les appareils, on a créé une boucle de rétroaction qui n'existait pas, en mettant l'information sous les yeux de ceux qui décident.

Le même raisonnement à la maison

Dans cet exemple, rien ne garantit que les niveaux élevés réussiront. L'échelle sert surtout à s'apercevoir que l'on tourne depuis des mois au premier étage, celui des chiffres, alors que d'autres possibilités existent.

Quand s'en servir

La grille est utile lorsqu'un problème revient malgré des ajustements répétés, ou lorsqu'un groupe débat sans fin d'un seuil ou d'un horaire. Elle invite à poser d'autres questions :

• À quel étage se situe ce que nous proposons : un chiffre, une rétroaction, une information, une règle ou un but ?
• Qui dispose de l'information au moment où il décide, et avec quel retard ?
• Quelle boucle maintient la situation actuelle ?
• Quel but le système poursuit-il dans les faits, si l'on regarde ce qu'il produit et non ce qu'il affiche ?

Limites et pièges

La liste de Meadows n'a pas été validée par des études qui compareraient l'efficacité des douze niveaux. L'ordre lui-même est discutable, et elle précisait que sa liste n'était pas une recette. Un paramètre peut être décisif quand il fait basculer une boucle : un taux d'intérêt qui passe au-dessus du rendement d'un projet change tout. Considérer les chiffres comme négligeables par principe serait donc une erreur.

Deuxième limite : les leviers les plus efficaces sont aussi les plus difficiles à saisir. Le but d'une organisation ou les évidences partagées par ses membres ne se modifient pas par une note de service, et un système résiste d'autant plus qu'on touche à ce qui le définit. L'échelle indique où le changement aurait le plus d'effet, sans dire comment l'obtenir.

Troisième limite : trouver le levier ne dispense pas de savoir dans quel sens pousser, comme le rappelait Forrester. Une intervention bien placée et mal orientée aggrave le problème plus sûrement qu'une intervention mal placée. Enfin, l'expression « point de levier » peut entretenir l'espoir d'une solution unique et peu coûteuse. Dans les systèmes humains, les changements durables combinent presque toujours plusieurs niveaux.