Apprendre et progresser

Le kaizen et les gains marginaux

Chaque année en janvier, des millions de personnes décident de tout changer d'un coup, et la plupart ont abandonné en mars. Une autre manière de progresser consiste à améliorer une petite chose, à vérifier que cela tient, puis à passer à la suivante. Cette fiche présente cette approche, venue des usines japonaises, et fait le tri entre ce qu'elle apporte et ce que ses slogans exagèrent.

L'idée en bref

Kaizen est un mot japonais courant qui signifie « amélioration ». Dans le vocabulaire de la gestion, il désigne une démarche d'amélioration continue : au lieu d'attendre une grande réforme ou une innovation décisive, chacun cherche en permanence de petits progrès dans sa façon de travailler, les essaie, mesure leur effet et conserve ceux qui fonctionnent. Le terme a été diffusé hors du Japon par le consultant Masaaki Imai, dans son livre Kaizen (1986).

La démarche s'est formée dans l'industrie japonaise d'après-guerre, en particulier chez Toyota, dont le système de production a été décrit par l'ingénieur Taiichi Ohno. Elle doit beaucoup à des méthodes américaines introduites au Japon après 1945, notamment aux conférences du statisticien W. Edwards Deming sur la qualité, à partir de 1950. On lui associe le cycle « planifier, faire, vérifier, agir », dit roue de Deming, que celui-ci attribuait à son maître Walter Shewhart. L'expression « gains marginaux » est plus récente et vient du sport.

De l'atelier Toyota au cyclisme britannique

Chez Toyota, l'amélioration continue repose sur ceux qui font le travail. Les ouvriers proposent eux-mêmes des modifications de leur poste, souvent minuscules : rapprocher un outil, changer l'ordre de deux gestes, ajouter un repère de couleur. Chaque changement est essayé, et s'il est meilleur, il devient la nouvelle façon de faire, que l'on cherchera ensuite à améliorer. Un petit changement compte peu en lui-même ; l'idée est que des milliers de petits changements vérifiés finissent par transformer une organisation, sans le risque d'une refonte brutale.

Dave Brailsford, directeur de la performance du cyclisme britannique à partir de 2003, a repris ce principe sous le nom d'« agrégation des gains marginaux ». Il s'agissait de décomposer tout ce qui contribue à la performance d'un coureur et d'améliorer chaque élément d'environ 1 % : la position sur le vélo, les combinaisons, mais aussi le sommeil, l'alimentation ou l'hygiène des mains pour éviter les rhumes. L'équipe britannique a ensuite remporté huit médailles d'or en cyclisme aux Jeux de Pékin en 2008, puis de nouveau huit à Londres en 2012, année de la première victoire britannique sur le Tour de France.

L'arithmétique du 1 %. L'auteur américain James Clear a popularisé le calcul dans Atomic Habits (2018) : si l'on s'améliore de 1 % chaque jour pendant un an, on finit environ 37 fois meilleur, puisque 1,01 multiplié 365 fois par lui-même donne à peu près 37,8. Si l'on se dégrade de 1 % par jour, il ne reste presque rien, car 0,99 à la puissance 365 vaut environ 0,03. Le calcul est exact.

Appliquons-le pourtant à un cas réel. Margaux court 10 kilomètres en 60 minutes. Si elle gagnait 1 % par jour, elle les courrait au bout d'un an en 60 × 0,03, soit moins de deux minutes, ce qui est absurde. Même à raison de 1 % par semaine, elle descendrait à environ 36 minutes en cinquante-deux semaines, ce que très peu de coureurs amateurs atteignent en une vie. Le « 1 % par jour » est donc une image, qui rappelle que les petits progrès s'additionnent. Dans la réalité, les gains sont irréguliers et de plus en plus difficiles à obtenir.

À la maison et en classe : améliorer une chose à la fois

Hors de l'usine et du stade, la démarche garde son intérêt, à condition d'en retenir la méthode plutôt que le slogan. Elle consiste à observer ce qui se passe réellement, à choisir un seul point, à l'essayer sur une courte durée, à vérifier, puis à garder ou à abandonner.

Les matins de la famille Morel. Chez les Morel, le départ pour l'école est une course quotidienne, avec dix minutes de retard en moyenne. Les parents renoncent à « réorganiser les matins » et notent pendant une semaine où le temps se perd. Trois causes ressortent : le cartable préparé au dernier moment, les chaussures introuvables et le choix des vêtements.

Ils traitent une cause par semaine. La première semaine, le cartable est préparé la veille après le dîner, ce qui fait gagner quatre minutes. La deuxième, une caisse à chaussures est posée près de la porte, pour trois minutes de plus. La troisième, les vêtements sont sortis la veille, pour trois minutes encore. Le retard de dix minutes a disparu en trois semaines, sans cris ni grand discours. Sur environ 150 jours de classe dans l'année, ces dix minutes représentent 1 500 minutes, soit vingt-cinq heures.

Quand s'en servir

L'amélioration continue convient aux activités que l'on répète souvent : une routine familiale, une méthode de révision, un cours donné chaque année, un geste professionnel, une procédure d'équipe. Elle convient moins aux situations où le problème tient à l'orientation d'ensemble. Voici les questions à se poser :

Qu'est-ce qui, dans cette activité, me gêne ou me fait perdre du temps à chaque fois ?
Quel est le plus petit changement que je peux essayer dès demain ?
Comment saurai-je, dans une semaine, s'il a amélioré quelque chose ?
Qui fait ce travail tous les jours et saurait dire ce qu'il faudrait changer ?

Limites et pièges

Le kaizen est une pratique de gestion, et non une loi scientifique. Les succès de Toyota sont bien documentés, mais ils tiennent à un ensemble de méthodes et à une culture d'entreprise dont l'amélioration continue n'est qu'une part. De nombreuses entreprises ont copié les outils sans obtenir les résultats.

Le récit des gains marginaux demande la même prudence. Le cyclisme britannique a bénéficié à la même époque d'un financement public considérable, issu de la loterie nationale, et de coureurs exceptionnels. L'équipe Sky a aussi fait l'objet de controverses sur l'usage de médicaments, et un rapport parlementaire britannique de 2018 lui a reproché d'avoir franchi une limite éthique. On ne peut donc pas attribuer les médailles à l'addition de petits détails. Des critiques font remarquer que les gains marginaux n'ont de sens qu'une fois l'essentiel assuré, c'est-à-dire l'entraînement, le talent et les moyens.

Trois pièges guettent l'usage personnel. Le premier est de polir les détails en négligeant le principal : un élève qui perfectionne la présentation de ses fiches sans jamais se tester optimise la mauvaise chose. Le deuxième est d'oublier les rendements décroissants : les premiers progrès sont faciles, les suivants coûtent de plus en plus cher. Le troisième est de s'interdire les ruptures. Quand une méthode est mauvaise dans son principe, il faut la remplacer, et aucune série de retouches n'y suffira.

Pour aller plus loin

Les intérêts composés — le calcul qui se cache derrière « 1 % par jour », et ses conditions.
Les rendements décroissants — pourquoi chaque gain supplémentaire coûte plus cher que le précédent.
La boucle de l'habitude — comment un petit changement devient durable.
La courbe d'apprentissage et le plateau — ce qui se passe quand les petits progrès ne viennent plus.

Sources principales : Masaaki Imai, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (1986) ; Taiichi Ohno, L'Esprit Toyota (1978, trad. française 1989) ; W. Edwards Deming, Out of the Crisis (1986) ; James Clear, Atomic Habits (2018) ; Chambre des communes britannique, commission du numérique, de la culture, des médias et du sport, Combatting Doping in Sport (2018).