Les quatre valeurs

Les individus et leurs interactions

La première valeur du Manifeste place les personnes et leurs échanges avant les processus et les outils. Elle est souvent lue comme un rejet des règles et des logiciels de suivi, ce qu'elle ne dit pas. Elle demande de vérifier que ces cadres aident les gens à travailler ensemble au lieu de les en dispenser.

Quatre jours pour une question de dix minutes

Élodie teste un logiciel de facturation. Lundi, elle signale dans l'outil de suivi que l'export des factures ne fonctionne pas. Dans cette équipe, la règle veut que toute anomalie passe par une fiche, appelée ticket, que le développeur concerné traite à son tour. Karim répond mardi dans le ticket qu'il n'arrive pas à reproduire le problème. Élodie ajoute une capture d'écran. Karim demande quel navigateur elle utilise. Le ticket reçoit ainsi sept messages en quatre jours, alors que les deux collègues travaillent à vingt mètres l'un de l'autre. Vendredi, ils se croisent devant la machine à café.

Karim lui demande : « Ton export, tu le lances depuis quel écran ? » Élodie répond : « Depuis la liste filtrée, comme le font les comptables. » Karim comprend aussitôt : « Moi, je testais depuis la fiche d'un client. »

Dix minutes plus tard, l'erreur est trouvée. Personne n'a commis de faute : chacun a suivi le processus, et l'outil a fidèlement enregistré les échanges. Le processus avait pourtant remplacé une conversation qui aurait réglé la question le premier jour. C'est cette situation que vise la première valeur du Manifeste.

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils

Manifeste pour le développement Agile de logiciels (2001), texte intégral

Un processus est la suite d'étapes, de rôles et de validations qu'une organisation prescrit pour accomplir un travail. Les outils sont les logiciels et les supports qui l'accompagnent : outil de suivi des tickets, planning et modèles de documents. Les interactions sont les échanges directs entre les personnes qui font le travail.

Ce que dit la valeur

La valeur affirme que la réussite d'un projet dépend d'abord des personnes qui le mènent et de la qualité de leurs échanges. Les processus et les outils viennent ensuite, pour soutenir ce travail commun.

Elle répond à une conviction répandue dans les années 1990. Beaucoup d'entreprises pensaient alors qu'un processus bien défini rendait les personnes interchangeables : si chaque étape était décrite et chaque document normalisé, n'importe quel développeur pouvait remplacer n'importe quel autre. Jim Highsmith, dans l'historique publié sur le site du Manifeste, s'en prend aux bureaucrates qui défendent le processus pour lui-même. Il écrit que les méthodes agiles cherchent des organisations qui agissent réellement comme si les personnes étaient ce qui compte le plus.

L'idée n'était pas nouvelle. En 1975, Frederick Brooks avait expliqué dans The Mythical Man-Month qu'ajouter des personnes à un projet en retard le retarde encore, parce que chaque nouveau venu doit être formé et que le nombre de relations à entretenir augmente très vite. Entre quatre personnes, il existe six paires possibles. Entre huit personnes, il en existe vingt-huit. Le travail de coordination croît donc bien plus vite que l'effectif. En 1987, Tom DeMarco et Timothy Lister ont soutenu dans Peopleware que les grands problèmes des projets informatiques sont de nature sociologique bien plus que technique. Alistair Cockburn, l'un des signataires, a résumé en 1999 ses observations sur de nombreux projets en écrivant que les caractéristiques des personnes ont un effet de premier ordre sur le résultat, alors que les méthodes les traitent souvent comme un facteur secondaire.

Trois principes qui la prolongent

Trois des douze principes du Manifeste précisent cette valeur. Le cinquième porte sur la confiance :

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

Principes sous-jacents au Manifeste (2001), principe 5

Le sixième porte sur la manière de communiquer :

La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

Principes sous-jacents au Manifeste (2001), principe 6

Le onzième porte sur l'organisation du travail :

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées.

Principes sous-jacents au Manifeste (2001), principe 11

Une équipe auto-organisée décide elle-même de la façon d'accomplir son travail, à l'intérieur d'un cadre et d'objectifs qui lui sont donnés. Ces trois principes sont développés dans les articles Des personnes motivées et la confiance, Travailler ensemble au quotidien et Les équipes auto-organisées.

Les méthodes agiles ont traduit cette valeur en pratiques. Le travail en binôme fait programmer deux personnes sur le même poste. La réunion quotidienne, brève et tenue debout, permet à chacun de dire où il en est et ce qui le bloque. La rétrospective réunit l'équipe à intervalles réguliers pour examiner sa façon de travailler. Chacune de ces pratiques organise une conversation qui, sans elle, n'aurait peut-être pas lieu.

Hors du logiciel : les transmissions à l'hôpital

La même tension entre la règle et l'échange existe dans tous les métiers où l'on se transmet un travail en cours. L'hôpital en donne un exemple quotidien, au moment du changement d'équipe.

Ce que la valeur ne dit pas

La valeur ne condamne ni les outils ni les processus. La phrase finale du Manifeste reconnaît expressément « la valeur des seconds éléments ». Les signataires étaient d'ailleurs de grands producteurs d'outils. Ward Cunningham a inventé le wiki. Kent Beck a écrit avec Erich Gamma JUnit, un outil qui exécute automatiquement les tests d'un programme. Extreme Programming compte parmi ses pratiques l'intégration continue, qui consiste à assembler et à vérifier plusieurs fois par jour le travail de toute l'équipe, ce qui serait impossible sans automatisation.

Les méthodes agiles sont elles-mêmes des processus. Scrum définit des rôles et des réunions, et Extreme Programming prescrit une série de pratiques précises. La valeur fixe donc un ordre de priorité. Quand un outil ou une règle empêche les gens de se parler, comme dans l'histoire d'Élodie et de Karim, c'est la règle qu'il faut revoir.

Certains processus protègent contre les défaillances normales des individus, et il serait dangereux de les abandonner au nom de la confiance. La liste de vérification utilisée au bloc opératoire en est un exemple. Une étude publiée en 2009 dans le New England Journal of Medicine par Alex Haynes et ses collègues, menée dans huit hôpitaux de pays différents, a associé son introduction à une baisse des complications et des décès après une opération. Cette liste comporte d'ailleurs des étapes d'interaction : avant l'incision, les membres de l'équipe se présentent par leur nom et leur fonction. L'article La checklist, dans le corpus Modèles mentaux, présente cet outil.

Limites et pièges

Le premier piège est de lire « individus » comme « héros ». Une équipe qui dépend de deux ou trois personnes exceptionnelles est fragile. La valeur parle autant des interactions que des individus : elle porte sur la qualité du travail commun.

Le deuxième piège est de se servir de la valeur comme d'une excuse. Elle ne justifie pas de refuser toute règle ni de garder le savoir dans les têtes. Quand tout se transmet oralement, le départ d'une personne emporte ce qu'elle savait, et les absents, les nouveaux et ceux qui travaillent à temps partiel sont tenus à l'écart.

Le troisième piège tient à la taille. Huit personnes peuvent se parler directement. Entre quatre-vingts personnes, il existe 3 160 paires possibles, et personne ne peut entretenir autant de relations. Les grandes organisations ont besoin de processus et d'outils pour coordonner des équipes qui ne se connaissent pas, comme le montre l'article L'agilité à l'échelle. Le travail à distance déplace aussi la question, puisque les interactions y passent nécessairement par des outils.

Le quatrième piège est moins visible. Les échanges informels favorisent ceux qui sont à l'aise à l'oral et proches des personnes influentes. La politologue Jo Freeman l'a décrit au début des années 1970 à propos des groupes du mouvement féministe, dans un texte intitulé « The Tyranny of Structurelessness » : l'absence de règles explicites n'y supprimait pas le pouvoir, elle le rendait invisible et plus difficile à contester.

Il faut enfin être honnête sur les preuves. Cette valeur exprime l'expérience de praticiens, appuyée par des ouvrages d'observation comme ceux de Brooks ou de DeMarco et Lister. Elle n'a pas été établie par des essais comparatifs, et l'on ne sait pas mesurer précisément ce qu'une équipe gagne à privilégier ses interactions. L'article Que valent les preuves ? revient sur ce point. On notera aussi que l'agilité est devenue, dans bien des entreprises, un ensemble de processus et d'outils imposés, ce qui contredit sa première valeur (voir Être agile ou faire de l'agile).