Les douze principes

Des personnes motivées et la confiance

Le cinquième principe du Manifeste tient en deux phrases : réaliser les projets avec des personnes motivées, puis leur fournir l'environnement, le soutien et la confiance dont elles ont besoin. Il parle peu de la manière de motiver, et beaucoup de ce que l'organisation doit apporter. Deux travaux sont souvent cités à son propos, la théorie X et Y de Douglas McGregor et la sécurité psychologique d'Amy Edmondson. Ils l'éclairent, à condition de ne pas leur faire dire plus que ce qu'ils montrent.

Deux équipes, deux lundis matin

Dans une mutuelle, deux équipes de taille comparable travaillent chacune à un outil destiné aux adhérents. Leurs membres ont été recrutés de la même façon et sont payés selon la même grille.

Dans la première, le lundi commence par une revue du tableau des tâches. « Pourquoi cette tâche n'est-elle pas terminée ? demande le responsable. Elle était estimée à deux jours. » Chacun justifie son temps, qu'il déclare par quarts d'heure dans un outil de suivi. Pour obtenir un serveur d'essai, il faut remplir un formulaire et attendre trois semaines. Pour parler à un adhérent, il faut passer par la hiérarchie. Au bout d'un an, les membres de l'équipe font exactement ce qui est écrit sur leurs fiches. Quand l'un d'eux remarque qu'une fonction demandée ne servira à personne, il la réalise quand même et ne dit rien.

Dans la seconde, Claire, la responsable, ouvre la semaine autrement. « L'objectif du trimestre n'a pas changé, dit-elle. Un adhérent doit pouvoir suivre son remboursement sans avoir à nous appeler. Qu'est-ce qui vous empêche d'avancer cette semaine ? »

« Nous n'avons toujours pas accès aux données du système de remboursement, répond une développeuse. Sans elles, nous travaillons sur des exemples inventés. »

Claire prend le sujet à son compte et obtient l'accès le mercredi. L'équipe choisit elle-même comment répartir le travail, et deux de ses membres passent une matinée par mois au centre d'appels pour écouter les questions des adhérents.

Les personnes sont comparables d'une équipe à l'autre. Ce qui les sépare est ce que l'organisation leur fournit et ce qu'elle suppose à leur sujet, et le cinquième principe porte sur ces deux points.

Ce que dit le principe

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

Manifeste agile, principe 5

La seconde phrase est écrite à l'impératif : « fournissez-leur », « faites-leur confiance ». Elle s'adresse donc à ceux qui organisent le travail, et non aux membres de l'équipe. Le principe formule une obligation de la direction envers les personnes qui réalisent le projet.

Le texte anglais commence par « Build projects around motivated individuals », que l'on peut rendre par « construisez les projets autour de personnes motivées ». La traduction française officielle dit « avec », ce qui est un peu plus faible. L'idée de départ est que le projet s'organise en fonction des personnes. La pratique habituelle fait l'inverse : elle établit d'abord un plan, puis y affecte des « ressources » supposées interchangeables.

Trois choses sont à fournir. L'environnement désigne les conditions matérielles et pratiques du travail. Le soutien désigne l'aide que l'équipe reçoit quand elle rencontre un obstacle qu'elle ne peut pas lever seule. La confiance consiste à laisser l'équipe décider de la manière d'atteindre le but. La fin de la phrase, « pour atteindre les objectifs fixés », rappelle que cette confiance s'exerce à l'intérieur d'objectifs. Le principe ne décrit pas une équipe livrée à elle-même.

Sur la façon de rendre les gens motivés, le principe est muet. Il suppose que la motivation existe au départ et demande de lui donner de quoi s'exercer. Cette lecture est cohérente avec la première valeur du Manifeste (voir Les individus et leurs interactions).

La théorie X et la théorie Y de McGregor

En 1960, Douglas McGregor, professeur au MIT, publie The Human Side of Enterprise. Il y décrit deux ensembles de suppositions que les dirigeants entretiennent, souvent sans le savoir, à propos des personnes qu'ils encadrent.

L'argument central de McGregor est que ces suppositions se réalisent d'elles-mêmes. Un responsable convaincu que ses collaborateurs fuient l'effort met en place des contrôles. Les collaborateurs, traités en exécutants, cessent de proposer et s'en tiennent aux consignes. Le responsable y voit la confirmation de ce qu'il pensait. La première équipe de notre scène est prise dans cette boucle.

Le cinquième principe est un énoncé de théorie Y. Il faut préciser que McGregor ne confond pas la théorie Y avec la permissivité : l'adhésion à des objectifs exigeants en fait partie. Il faut aussi reconnaître la portée limitée de son livre. McGregor décrit des croyances de dirigeants et leurs effets probables, il ne démontre pas une loi de la nature humaine, et les études qui ont cherché à vérifier que les managers de type Y obtiennent de meilleurs résultats restent peu nombreuses.

La théorie de l'autodétermination d'Edward Deci et Richard Ryan, mieux documentée, va dans le même sens. Elle soutient que la motivation durable dépend de la satisfaction de trois besoins : se sentir autonome, se sentir compétent et se sentir relié aux autres. On y retrouve la confiance, le soutien et le travail en équipe.

L'environnement et le soutien, concrètement

Ces deux mots peuvent sembler vagues. Dans une équipe, ils recouvrent des choses très précises :

• des outils qui fonctionnent et que l'on obtient en quelques jours, pas en quelques semaines ;
• un lieu ou des horaires qui permettent de se concentrer sans être interrompu ;
• un accès direct aux utilisateurs et aux informations nécessaires ;
• du temps pour apprendre, quand le projet demande une compétence nouvelle ;
• et quelqu'un qui se charge des obstacles que l'équipe ne peut pas lever seule.

Sur le deuxième point, Tom DeMarco et Timothy Lister ont rapporté dans Peopleware (1987) les résultats de comparaisons menées entre plusieurs centaines de programmeurs. Les plus performants travaillaient plus souvent dans des entreprises qui leur offraient un espace calme et peu d'interruptions. Il s'agit d'une corrélation, qui ne prouve pas à elle seule que le calme cause la performance, mais elle a marqué les praticiens.

Le dernier point décrit ce que fait Claire quand elle obtient l'accès aux données. Scrum en a fait une des responsabilités du Scrum Master, chargé de faire lever les obstacles qui freinent l'équipe. Le rôle d'encadrement demeure, et il se déplace du contrôle des tâches vers la préparation des conditions du travail.

La confiance et la sécurité psychologique

Faire confiance à une équipe, c'est accepter qu'elle s'y prenne autrement que l'on s'y serait pris soi-même, et qu'elle se trompe parfois. La manière dont l'encadrement réagit aux erreurs et aux mauvaises nouvelles décide de la suite. Si la personne qui signale un problème est blâmée, les problèmes cessent d'être signalés.

Amy Edmondson, professeure à Harvard, a donné un nom à ce phénomène. Dans un article de 1999, elle définit la sécurité psychologique comme la croyance, partagée par les membres d'une équipe, que l'on peut y prendre un risque relationnel sans danger : poser une question, avouer une erreur ou exprimer un désaccord sans craindre d'être humilié ou sanctionné. Son étude porte sur 51 équipes d'une entreprise industrielle. Les équipes où cette sécurité était la plus forte montraient davantage de comportements d'apprentissage, comme demander de l'aide ou discuter des erreurs, et ces comportements étaient associés à de meilleures performances.

Quelques années plus tôt, Edmondson avait étudié des équipes de soins à l'hôpital et obtenu un résultat inattendu. Les équipes les mieux encadrées déclaraient plus d'erreurs de médication que les autres. L'explication la plus vraisemblable est qu'elles n'en commettaient pas davantage, mais qu'elles osaient en parler.

La notion est devenue célèbre quand Google a rendu publics, en 2015, les résultats d'une étude interne appelée « Project Aristotle », menée sur 180 équipes : la sécurité psychologique y apparaissait comme le premier facteur distinguant les équipes efficaces. Une méta-analyse de Lance Frazier et de ses collègues (2017), qui regroupe 136 échantillons, confirme des liens entre sécurité psychologique, apprentissage, engagement et performance.

Ces résultats demandent de la prudence. Ils reposent surtout sur des questionnaires et établissent des corrélations. Le sens de la cause n'est pas certain : une équipe qui réussit peut se sentir plus en sécurité parce qu'elle réussit. L'étude de Google est une étude d'entreprise, qui n'a pas suivi le circuit d'une publication scientifique. La notion est enfin souvent déformée en simple gentillesse. Edmondson précise qu'elle va de pair avec des exigences élevées, puisqu'elle sert à dire franchement ce qui ne va pas.

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Limites et pièges

La première phrase du principe peut être retournée contre les personnes. Quand un projet va mal, il est commode de conclure que l'équipe « n'est pas motivée », sans regarder l'environnement qu'on lui a donné. Le principe sert parfois aussi de critère de recrutement, comme s'il suffisait d'embaucher des passionnés. Il laisse alors sans réponse la question des équipes ordinaires, qui sont la majorité.

La confiance sans objectif ni retour est un abandon. Une équipe à qui l'on dit « débrouillez-vous » et que l'on revoit six mois plus tard n'a reçu ni soutien ni confiance. La confiance décrite par le principe inclut des points d'étape et la franchise sur ce qui ne va pas.

La confiance de façade fait plus de dégâts encore. Une direction qui proclame l'autonomie de ses équipes, puis annule leurs décisions ou leur impose des délais sans les consulter, produit du cynisme. Il en va de même quand on confie une responsabilité sans donner les moyens de l'exercer.

La confiance se construit par ailleurs dans le temps. Une équipe nouvelle ou un débutant ont besoin d'un accompagnement plus proche, et l'autonomie s'élargit à mesure que la compétence se confirme. Le principe ne dit pas comment doser cette progression.

Enfin, les théories de la motivation peuvent servir à obtenir plus d'effort sans rien changer aux conditions réelles du travail, comme la charge ou la rémunération. Le huitième principe, sur le rythme soutenable, pose une limite à cet usage. Quant à l'efficacité du principe lui-même, elle relève de la conviction de praticiens plus que de la démonstration (voir Que valent les preuves ?).