Économie et stratégie

Le problème principal-agent

Vous confiez la vente de votre appartement à un agent immobilier, la réparation de votre voiture à un garagiste et votre épargne à un conseiller. Dans chaque cas, quelqu'un agit à votre place, en sait plus que vous et n'a pas exactement les mêmes intérêts que vous. Cette fiche explique ce que les économistes appellent le problème principal-agent, et comment on peut le réduire sans tomber dans la méfiance générale.

L'idée en bref

On appelle principal celui qui confie une tâche et agent celui qui l'exécute pour son compte : l'actionnaire et le dirigeant, le patient et le médecin. Le problème principal-agent (principal-agent problem) apparaît quand deux conditions sont réunies. Les intérêts de l'agent ne coïncident pas tout à fait avec ceux du principal, et le principal ne peut pas observer ni juger complètement ce que fait l'agent. L'agent peut alors servir son propre intérêt sans que cela se voie.

Adam Smith remarquait déjà en 1776 que les directeurs d'une société par actions, qui gèrent l'argent des autres, ne le surveillent pas avec le même soin que s'il s'agissait du leur. La théorie moderne date des années 1970, avec un article de Stephen Ross en 1973, puis celui de Michael Jensen et William Meckling en 1976, qui a introduit la notion de coûts d'agence, c'est-à-dire ce que coûte au principal l'écart entre son intérêt et les actes de l'agent, dépenses de surveillance comprises. Bengt Holmström a reçu le prix Nobel d'économie en 2016, avec Oliver Hart, pour ses travaux sur les contrats qui répondent à ce problème. Le cadre est bien établi en économie. Ses prévisions se vérifient souvent, mais pas toujours, car les agents ne sont pas mus par leur seul intérêt.

Quand les intérêts divergent un peu

Le problème ne suppose aucune malhonnêteté. Il suffit que l'agent et le principal ne gagnent pas la même chose pour une même décision.

La commission au pourcentage était pourtant censée aligner les intérêts. Elle le fait pour l'essentiel, puisque l'agent gagne plus quand vous gagnez plus. Elle ne le fait pas à la marge, là où se prend la décision d'accepter ou d'attendre. C'est une leçon générale : un mode de rémunération peut aligner les intérêts en gros et les laisser diverger sur la décision qui compte.

Quand l'agent en sait plus que vous

La seconde source du problème est l'écart de connaissance. Le principal fait appel à l'agent parce qu'il ne sait pas faire lui-même, ce qui le rend incapable de vérifier.

On retrouve cette situation avec le conseiller financier rémunéré par des commissions sur les produits qu'il vend, ou avec le salarié dont le responsable ne peut pas observer l'effort réel. Les économistes parlent d'aléa moral pour désigner le fait qu'une personne change de comportement quand elle sait que ses actes ne sont pas observés ou que d'autres en supporteront les conséquences.

Quand s'en servir

Chaque fois que vous déléguez, ou que l'on vous conseille, vous pouvez vous poser les questions suivantes :

• comment cette personne est-elle payée, et pour quoi exactement : le temps, le volume, le résultat ou la vente ?
• sur la décision précise que je dois prendre, son intérêt va-t-il dans le même sens que le mien ?
• que puis-je vérifier moi-même, et que puis-je faire vérifier par un tiers ?
• cette relation est-elle appelée à durer, ce qui donne du poids à la réputation ?

Limites et pièges

Le modèle suppose un agent qui calcule son intérêt. Beaucoup de professionnels sont aussi tenus par des règles de déontologie et par le goût du travail bien fait. Un principal qui multiplie les contrôles et lie tout à des primes peut détruire la confiance et la motivation qui faisaient l'essentiel du travail. Les coûts de surveillance sont eux-mêmes des coûts d'agence.

Les remèdes ont aussi leurs effets pervers. Payer l'agent au résultat mesuré l'incite à soigner ce qui se mesure et à négliger le reste. Bengt Holmström et Paul Milgrom l'ont montré en 1991 : quand un travail comporte plusieurs tâches et qu'une seule est mesurable, une forte prime sur celle-ci détourne l'effort des autres. Un enseignant payé selon les notes de ses élèves à un test serait poussé à préparer le test plutôt qu'à instruire. Les rémunérations de dirigeants indexées sur le cours de l'action, conçues pour aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires, ont parfois encouragé des décisions de court terme.

Enfin, le modèle désigne mal le principal dans les situations réelles. L'enseignant est-il l'agent de l'élève, des parents, de l'État ou de la société ? Le médecin est-il celui du patient ou de l'assurance maladie ? Quand il y a plusieurs principaux aux attentes différentes, le schéma à deux personnes ne suffit plus.