Économie et stratégie

Les incitations

Une entreprise de transport n'arrivait pas à faire charger ses avions à temps pendant la nuit. Elle a tout essayé, à commencer par les appels à la conscience professionnelle, jusqu'au jour où elle a changé la manière de payer l'équipe, et le problème a été réglé. Cette fiche explique pourquoi il faut regarder ce qu'un système récompense avant de juger ceux qui y travaillent, et pourquoi les récompenses produisent parfois l'inverse de ce que l'on attendait.

L'idée en bref

Une incitation (incentive) est tout ce qui rend un comportement plus avantageux ou plus coûteux pour celui qui l'adopte : un salaire, une prime, une amende, une note, mais aussi un compliment, un regard désapprobateur ou la fierté du travail bien fait. Le modèle dit que les gens, en moyenne, répondent aux incitations qu'ils rencontrent réellement, et pas à celles que l'on croit avoir mises en place.

L'idée traverse toute l'économie depuis Adam Smith, qui observait en 1776 que nous n'attendons pas notre dîner de la bienveillance du boucher ou du boulanger, mais du soin qu'ils apportent à leur propre intérêt. L'investisseur Charlie Munger en a fait le premier point de son discours de 1995 sur la psychologie des erreurs de jugement, où il disait avoir sous-estimé toute sa vie le pouvoir des incitations. On lui attribue aussi la formule « Montrez-moi l'incitation, je vous montrerai le résultat », très souvent citée, mais dont la source exacte est mal établie. Le modèle est solidement étayé dans sa version prudente, selon laquelle les incitations comptent. Sa version forte, selon laquelle elles expliquent tout, est fausse.

Regarder ce qui est réellement récompensé

La première leçon du modèle est qu'un comportement qui dure est presque toujours un comportement qui rapporte quelque chose à son auteur. Avant d'accuser la paresse ou la mauvaise volonté, il vaut la peine de chercher ce que la situation récompense.

La même lecture s'applique à bien des situations. Un vendeur payé à la commission recommande les produits qui lui rapportent le plus. Un élève noté seulement sur le résultat final d'un exercice apprend à trouver le résultat, pas forcément à comprendre la méthode. Dans chaque cas, la question utile est la même : qu'est-ce qui est avantageux, concrètement, pour la personne qui agit ?

Quand la récompense change le sens de l'acte

La seconde leçon est moins intuitive. Une incitation fait plus qu'ajouter un prix aux autres motifs : elle peut modifier la façon dont les gens comprennent la situation, et chasser les motifs qui existaient déjà.

La psychologie a décrit un phénomène voisin chez les enfants. En 1973, Mark Lepper, David Greene et Richard Nisbett ont observé des enfants d'école maternelle qui aimaient dessiner. Ceux à qui l'on avait promis une récompense pour leurs dessins ont ensuite dessiné moins volontiers, pendant leur temps libre, que ceux qui n'avaient rien attendu. Cet « effet de surjustification » a été retrouvé dans de nombreuses études : une récompense annoncée à l'avance peut affaiblir l'intérêt pour une activité que l'on faisait déjà par plaisir. Son ampleur et ses conditions exactes restent discutées entre chercheurs. Il invite au moins à la prudence avec les systèmes de bons points et d'argent de poche contre de bonnes notes.

Quand s'en servir

Le modèle sert d'abord à comprendre, ensuite à concevoir des règles. Vous pouvez y recourir dans les situations suivantes :

• quand un comportement vous étonne ou vous agace et qu'il se répète, en cherchant ce qu'il rapporte à son auteur ;
• quand vous recevez un conseil, en vous demandant comment celui qui le donne est rémunéré ;
• quand vous mettez en place une règle, une prime ou un système de points, en imaginant comment une personne habile pourrait en tirer avantage sans faire ce que vous souhaitez ;
• quand vous voulez changer vos propres habitudes, en rendant le bon comportement plus facile ou plus agréable que le mauvais.

Limites et pièges

Le premier piège est le cynisme. Dire que les gens répondent aux incitations ne signifie pas qu'ils n'agissent que par intérêt. Des personnes donnent leur sang et font bien leur travail quand personne ne les regarde. Les normes sociales et les convictions comptent beaucoup, et un modèle qui les ignore prédit mal. Les expériences d'économie comportementale montrent d'ailleurs que beaucoup de participants coopèrent ou partagent alors qu'ils n'y ont aucun intérêt matériel.

Le deuxième piège est de croire qu'une incitation bien intentionnée produit l'effet voulu. Dès que l'on récompense un indicateur, les gens améliorent l'indicateur, ce qui n'est pas toujours la même chose que le résultat recherché. Les primes sur objectifs chiffrés et les quotas en donnent des exemples réguliers.

Le troisième piège est d'expliquer après coup n'importe quel comportement par une incitation cachée, car une explication que l'on peut toujours fabriquer n'apprend rien. Le modèle est utile quand il conduit à une prévision vérifiable, par exemple : « si l'on paie à la tâche, le retard disparaîtra ». Enfin, les anecdotes célèbres ont leurs limites. Le cas de Federal Express est rapporté par Munger sans chiffres, et l'étude des crèches porte sur dix établissements d'une seule ville. Ces deux cas illustrent le modèle sans avoir valeur de loi générale.