Décision et action

Décisions réversibles et irréversibles

Vous hésitez depuis trois semaines sur la couleur du salon, et vous avez signé en un après-midi le compromis de vente de l'appartement. Beaucoup d'entre nous consacrent ainsi leur prudence aux mauvaises décisions. Cette fiche propose une question à se poser avant toutes les autres : pourrai-je revenir en arrière, et à quel prix ?

L'idée en bref

Toutes les décisions ne méritent pas le même soin. Une décision réversible est une décision que l'on peut annuler ou corriger à faible coût si elle se révèle mauvaise. Une décision irréversible engage durablement, parce que le retour en arrière est impossible ou très coûteux. Le modèle recommande de traiter les premières vite, avec une information incomplète, et de réserver la lenteur, la consultation et la vérification aux secondes.

La formulation la plus connue vient de Jeff Bezos, le fondateur d'Amazon, dans sa lettre aux actionnaires pour l'exercice 2015. Il y distingue les décisions de « type 1 », qu'il compare à des portes à sens unique (one-way doors), et les décisions de « type 2 », comparées à des portes à double sens : si ce que l'on trouve de l'autre côté ne convient pas, on rouvre la porte et l'on revient. Selon lui, les organisations qui grandissent finissent par appliquer à toutes leurs décisions la lourde procédure qui ne convient qu'aux premières, ce qui les rend lentes et frileuses. Dans la lettre de l'année suivante, il ajoute que la plupart des décisions devraient être prises avec environ 70 % de l'information que l'on aimerait avoir, parce qu'attendre 90 % revient presque toujours à décider trop tard.

L'idée est plus ancienne que cette formulation. Les économistes étudient depuis longtemps la valeur qu'il y a à attendre avant un investissement que l'on ne pourra pas défaire, et le sens commun la connaît sous la forme du proverbe du menuisier : mesurer deux fois, couper une fois. Il s'agit d'une règle de prudence, pas d'un résultat scientifique.

Le coût de l'erreur et le coût de la lenteur

Chaque décision expose à deux coûts. Le premier est le coût de l'erreur, c'est-à-dire ce que l'on perd si l'on se trompe. Le second est le coût de la lenteur : le temps passé à réfléchir, les occasions manquées pendant ce temps et la fatigue de l'hésitation. Pour une décision réversible, le coût de l'erreur est plafonné par le prix du retour en arrière, et il est en général faible. Il devient alors raisonnable de décider vite, d'observer le résultat et de corriger. L'essai fournit une information qu'aucune réflexion préalable n'aurait donnée.

Pour une décision irréversible, le raisonnement s'inverse. L'erreur ne se corrige pas, et quelques jours de réflexion supplémentaire coûtent peu au regard de ce qui est en jeu.

Rendre réversible ce qui ne l'était pas

Le modèle ne sert pas seulement à classer les décisions. Il invite aussi à les transformer. Beaucoup de décisions qui paraissent définitives peuvent être découpées en une première étape réversible, qui permet d'apprendre avant de s'engager. L'essai, la période probatoire, la location avant l'achat, le prototype et le stage sont autant de moyens de poser une porte à double sens devant une porte à sens unique.

Le même raisonnement vaut à l'école. Un enseignant qui change la disposition des tables de sa classe prend une décision réversible : si la disposition en îlots ne fonctionne pas, il revient aux rangées en dix minutes. Il peut donc essayer sans réunir une commission. Une parole humiliante dite devant toute la classe est en revanche difficile à reprendre, et elle mérite que l'on se taise quelques secondes avant de parler.

Quand s'en servir

Le modèle sert chaque fois que vous sentez une hésitation qui s'éternise, ou au contraire une précipitation sur un sujet grave. Trois questions suffisent.

• Si je me trompe, que me coûtera le retour en arrière, en argent, en temps et en relations ?
• Cette décision ferme-t-elle des possibilités de façon définitive ?
• Puis-je la découper pour en essayer d'abord une petite partie ?

Limites et pièges

La réversibilité est une affaire de degré. Presque rien n'est totalement réversible, puisque le temps passé ne revient pas, et peu de choses sont totalement irréversibles. Il vaut mieux se demander combien coûterait le retour que de ranger chaque décision dans l'une de deux boîtes.

Nous jugeons souvent mal ce degré. Certaines décisions passent pour définitives alors qu'elles se corrigent : on change de métier, de ville ou de filière plus souvent qu'on ne le croit à vingt ans. D'autres passent pour anodines alors qu'elles laissent des traces, comme un message envoyé sous le coup de la colère ou une photo publiée en ligne. La confiance et la réputation se perdent en particulier bien plus vite qu'elles ne se regagnent.

Une suite de petites décisions réversibles peut aussi produire un état irréversible. Chaque cigarette est sans conséquence, et l'habitude installée ne l'est pas. Chaque mois passé dans un poste qui ne vous convient pas peut se rattraper, alors que dix ans ne se rattrapent pas.

Il existe enfin un revers psychologique. Les psychologues Daniel Gilbert et Jane Ebert ont observé en 2002 que des étudiants en photographie étaient moins satisfaits du tirage qu'ils avaient choisi quand ils gardaient le droit d'en changer que lorsque le choix était définitif. Ce résultat tient à quelques expériences et ne doit pas être généralisé trop vite, mais il rappelle qu'une porte laissée ouverte entretient le doute. La règle des 70 % de Bezos est quant à elle un repère de dirigeant, pas une mesure.