Décision et action

La boucle OODA : observer, s'orienter, décider, agir

Un pilote de chasse dispose de quelques secondes pour comprendre ce que fait son adversaire et pour réagir. Un enseignant devant une classe qui décroche, ou un commerçant devant un concurrent qui change ses prix, ont plus de temps, mais ils font le même travail : regarder, comprendre, choisir et agir, puis recommencer. Le colonel John Boyd a donné à ce cycle un nom de quatre lettres, souvent cité et souvent mal compris.

L'idée en bref

La boucle OODA décrit la décision comme un cycle en quatre temps. On observe : on recueille ce que la situation donne à voir. On s'oriente : on interprète ces observations à la lumière de ce que l'on sait, de son expérience et de sa culture. On décide : on retient une hypothèse sur ce qu'il faut faire. On agit, ce qui met l'hypothèse à l'épreuve et modifie la situation. On observe alors le résultat, et le cycle reprend.

John Boyd (1927-1997) était pilote de chasse puis colonel de l'armée de l'air américaine. Instructeur réputé à la base de Nellis, dans le Nevada, il a d'abord contribué à une théorie de la manœuvre des avions de combat, puis il a consacré la fin de sa carrière et sa retraite à une réflexion générale sur la stratégie. Il n'a jamais écrit de livre. Sa pensée tient dans un court essai, Destruction and Creation (1976), et dans de longues présentations orales qu'il a remaniées pendant vingt ans, dont Patterns of Conflict. Le schéma complet de la boucle figure dans sa dernière présentation, The Essence of Winning and Losing (1995), qui en grossit la partie consacrée à l'orientation. Nous le connaissons surtout par ses commentateurs, notamment son biographe Robert Coram et le stratégiste néerlandais Frans Osinga.

Le cœur de la boucle est l'orientation

La version courante de la boucle est un cercle à quatre cases que l'on parcourt le plus vite possible. Le schéma de Boyd est différent. L'orientation y occupe la place centrale : elle commande ce que l'on remarque, ce que l'on décide et la façon dont on agit. Deux personnes qui observent la même scène n'en tirent pas la même chose, parce qu'elles ne l'abordent pas avec les mêmes modèles en tête. Une orientation fausse ou dépassée produit des décisions rapides et mauvaises.

Boyd en tirait deux conséquences. Il faut d'abord entretenir son orientation, c'est-à-dire accepter de défaire ses représentations quand elles ne correspondent plus aux faits, pour en reconstruire de meilleures. Dans une situation de rivalité, l'avantage va ensuite à celui qui parcourt le cycle à un rythme que l'autre ne peut pas suivre : l'adversaire réagit alors à une situation qui a déjà changé, ses observations ne correspondent plus à ce qu'il attend et il perd pied. Ce que Boyd visait était la désorientation de l'autre, dont la vitesse est un moyen parmi d'autres.

Dans la classe : une boucle de quelques minutes

La boucle n'a pas besoin d'adversaire. Elle décrit aussi tout apprentissage par essai et correction, où l'on ajuste son action d'après ce qu'elle produit.

Quand s'en servir

La boucle est utile dans les situations qui changent pendant que l'on agit, et où attendre d'avoir toute l'information revient à décider trop tard : une négociation, une crise, un lancement, une classe, un match ou l'accompagnement d'un enfant en difficulté. Elle sert à se demander à quelle étape l'on est bloqué.

• Qu'ai-je réellement observé, et qu'ai-je seulement supposé ?
• Quelle autre lecture de ces observations est possible ?
• Quelle est la plus petite action qui me dirait si ma lecture est juste ?
• Quand et comment regarderai-je le résultat ?

Limites et pièges

La boucle OODA est un cadre de réflexion issu de l'expérience d'un pilote et de ses lectures d'histoire militaire. Ce n'est pas une théorie testée. Boyd l'illustrait par des batailles choisies et par les combats aériens de la guerre de Corée, dont les chiffres sont discutés : le rapport de dix MiG abattus pour un Sabre perdu, annoncé à l'époque, a été fortement revu à la baisse par les études ultérieures. Aucune étude ne permet de dire que les organisations qui s'en réclament décident mieux que les autres.

Le schéma est aussi très général. Presque toute conduite réfléchie peut se décrire par « observer, comprendre, décider, agir », et un modèle qui s'applique à tout apprend peu. Il ressemble d'ailleurs à d'autres cycles, comme la roue de Deming (planifier, faire, vérifier, agir) dans le domaine de la qualité, ou la démarche d'hypothèse et de vérification des sciences. Son apport propre est l'insistance sur l'orientation.

La lecture la plus répandue, « décider plus vite que l'autre », est enfin une simplification dangereuse. Aller vite avec une lecture fausse aggrave la situation, et toutes les situations ne sont pas des duels : appliquer un vocabulaire de combat à une salle de classe ou à une famille conduit à voir des adversaires là où il y a des partenaires. Le transfert d'un modèle du cockpit au bureau reste une analogie.