Psychologie sociale et influence
La pensée de groupe
La réunion se termine, tout le monde est d'accord et la décision est prise en dix minutes. Dans le couloir, trois participants avouent qu'ils avaient des doutes et qu'ils n'ont rien dit. Cette fiche décrit le mécanisme qui produit ces accords trop faciles, les moyens de s'en protéger et les réserves que les chercheurs ont formulées sur ce modèle très populaire.
L'idée en bref
La pensée de groupe (groupthink) désigne une façon de décider où le souci de préserver l'entente du groupe l'emporte sur l'examen sérieux des options. Les membres taisent leurs doutes, les objections ne sont pas discutées et le groupe se croit unanime.
Le mot avait été employé dès 1952 par le journaliste William Whyte dans le magazine Fortune. Le modèle est l'œuvre du psychologue américain Irving Janis, qui l'expose dans Victims of Groupthink (1972), repris et augmenté en 1982 sous le titre Groupthink. Janis le tire de l'étude de grandes décisions de politique étrangère américaine. Son statut est celui d'un modèle descriptif très utilisé, fondé sur des études de cas, que les expériences n'ont confirmé qu'en partie.
La baie des Cochons et les symptômes de Janis
À partir de ces cas, Janis décrit huit symptômes, que l'on peut regrouper en trois familles. Le groupe se surestime, c'est-à-dire qu'il se croit invulnérable et sûr de sa moralité. Il se ferme aux avis contraires, rationalise les signaux d'alerte et caricature ses adversaires. Enfin, il pousse à l'uniformité : chacun censure ses propres doutes, le silence passe pour un accord, celui qui objecte est rappelé à l'ordre, et certains membres se chargent de protéger le chef des informations dérangeantes.
Selon Janis, ces symptômes apparaissent surtout quand le groupe est très soudé, isolé des avis extérieurs, dirigé par un chef qui annonce d'emblée sa préférence, et soumis à une forte pression.
Dans une réunion ordinaire
Le modèle a été conçu pour des cabinets présidentiels, mais ses ingrédients se retrouvent dans des groupes bien plus modestes.
Les participants sont les mêmes dans les deux versions. La différence tient à l'ordre des prises de parole et à ce qu'il en coûte d'exprimer un doute.
Quand s'en servir
Le modèle est utile avant une décision collective importante, surtout quand l'accord vient vite. Janis lui-même proposait des remèdes, que l'on retrouve aujourd'hui dans de nombreuses méthodes de travail.
- Le responsable s'exprime en dernier, ou s'absente d'une partie de la discussion.
- Chacun note son avis par écrit avant le tour de table.
- Un membre reçoit le rôle d'avocat du diable, et ce rôle change à chaque réunion.
- Une personne extérieure au groupe est invitée à critiquer le projet.
- Une réunion « de la dernière chance » est prévue avant la décision définitive, pour laisser aux doutes le temps de s'exprimer.
En classe, le même souci conduit à faire répondre les élèves sur une ardoise avant de recueillir les réponses à voix haute, pour que la première réponse entendue n'entraîne pas toutes les autres.
Limites et pièges
La pensée de groupe est l'un des modèles les plus cités de la psychologie sociale et l'un des moins bien démontrés. Trois réserves sont importantes.
La première porte sur la méthode. Janis a choisi des échecs connus, puis il y a cherché les symptômes de son modèle. Cette démarche est exposée au biais rétrospectif : après un fiasco, on trouve toujours des signes de fermeture. Il aurait fallu examiner aussi les décisions prises dans les mêmes conditions et qui ont bien tourné. En 1998, le psychologue Roderick Kramer a repris les dossiers de la baie des Cochons et du Vietnam à la lumière d'archives ouvertes depuis. Il conclut que les calculs politiques des présidents expliquent ces décisions mieux que la dynamique du petit groupe.
La deuxième réserve vient du laboratoire. Les synthèses de Ramon Aldag et Sally Fuller (1993) et de James Esser (1998) montrent que les expériences ne confirment pas le modèle complet. La cohésion du groupe, que Janis tenait pour la cause principale, ne dégrade pas les décisions de façon régulière : Won-Woo Park notait dès 1990 qu'aucune étude n'avait établi son effet. D'autres facteurs, comme l'isolement du groupe et un chef directif, semblent compter davantage.
La troisième réserve tient à l'usage. « Pensée de groupe » est devenue une étiquette commode pour disqualifier tout consensus qui déplaît. Or un accord entre personnes compétentes, obtenu après un examen sérieux, n'est pas un symptôme. Le consensus des climatologues ou celui des médecins sur la vaccination résulte de preuves accumulées et discutées, pas d'un désir d'unanimité.
Les remèdes de Janis gardent leur intérêt indépendamment du sort de la théorie : recueillir les avis séparément et protéger celui qui objecte améliore la discussion, que le modèle soit exact ou non.
Pour aller plus loin
- Le conformisme — la pression d'une majorité sur le jugement d'un individu, mesurée par Asch.
- Le pré-mortem — la méthode qui consiste à imaginer l'échec pour donner la parole aux doutes.
- Le biais rétrospectif — pourquoi les fiascos paraissent toujours prévisibles après coup.
- Que valent les modèles mentaux ? — sur les modèles populaires dont les preuves sont minces.
Sources principales : William Whyte, « Groupthink » (Fortune, 1952) ; Irving Janis, Victims of Groupthink (1972) et Groupthink (1982) ; Arthur Schlesinger, A Thousand Days (1965) ; Won-Woo Park, « A review of research on groupthink » (1990) ; Aldag et Fuller, « Beyond fiasco: a reappraisal of the groupthink phenomenon » (Psychological Bulletin, 1993) ; James Esser, « Alive and well after 25 years: a review of groupthink research » (1998) ; Roderick Kramer, « Revisiting the Bay of Pigs and Vietnam decisions 25 years later » (1998).