Décision et action

Le pré-mortem

La réunion de lancement se termine, tout le monde est d'accord et personne n'a formulé d'objection. Deux participants avaient pourtant un doute, qu'ils ont gardé pour eux afin de ne pas gâcher l'ambiance. Le pré-mortem est un exercice d'un quart d'heure qui donne à ces doutes le droit d'être dits, avant que le projet ne commence.

L'idée en bref

Après un échec, les organisations font parfois une analyse dite post mortem, par analogie avec l'autopsie : on cherche de quoi le projet est mort. Le pré-mortem fait le même travail à l'avance. Le plan est prêt, la décision est presque prise, et l'on demande à chacun d'imaginer que l'on se trouve un an plus tard et que le projet a échoué complètement. Chacun écrit alors, en quelques minutes, les raisons de cet échec.

La méthode a été mise au point par le psychologue américain Gary Klein, spécialiste de la décision en situation réelle, qui l'a présentée au grand public dans un court article de la Harvard Business Review en 2007. Daniel Kahneman l'a fait connaître plus largement en la recommandant dans Système 1 / Système 2 (2011). Klein s'appuie sur une étude de 1989 de Deborah Mitchell, Edward Russo et Nancy Pennington sur le « recul prospectif » (prospective hindsight), qui consiste à expliquer un événement futur comme s'il avait déjà eu lieu. Selon le résumé de l'article, ce n'est pas tant le fait de se placer dans le futur qui comptait que la certitude : quand l'événement était présenté comme certain, les explications étaient plus longues et plus concrètes que lorsqu'il était présenté comme simplement possible.

Pourquoi « il a échoué » fonctionne mieux que « que pourrait-il arriver ? »

La question habituelle, « quels sont les risques ? », appelle des réponses polies et générales. Elle place aussi celui qui répond dans une position inconfortable : critiquer le plan, c'est critiquer ses auteurs, qui sont dans la pièce. Le pré-mortem change la consigne de deux manières. L'échec est posé comme un fait, ce qui oblige l'esprit à raconter une histoire précise au lieu d'énumérer des catégories vagues. La critique devient ensuite le travail demandé : celui qui trouve la faille la plus plausible fait bien l'exercice, au lieu de passer pour un pessimiste.

Le déroulement est simple. Le responsable présente le plan, puis annonce que le projet a échoué. Chacun écrit en silence, pendant quelques minutes, toutes les causes auxquelles il pense. On fait ensuite un tour de table où chacun donne une cause à la fois, jusqu'à épuisement des listes. On retient enfin les causes les plus probables ou les plus graves, et l'on modifie le plan pour s'en protéger.

Un exercice qui se pratique aussi seul

Le pré-mortem a été conçu pour des équipes, mais le changement de point de vue fonctionne aussi pour une décision personnelle. Il convient bien aux projets où l'enthousiasme du départ cache les obstacles ordinaires.

Quand s'en servir

Le bon moment se situe après l'élaboration du plan et avant l'engagement définitif : avant de signer, de lancer, d'annoncer ou de dépenser. L'exercice est surtout utile quand le projet est important, quand le groupe est très confiant, ou quand celui qui dirige a déjà donné son avis et que les autres hésitent à le contredire.

• Si ce projet échouait, quelle en serait la cause la plus banale ?
• Qu'est-ce que quelqu'un d'extérieur verrait tout de suite et que nous ne voyons plus ?
• Pour chaque cause retenue : que pouvons-nous faire cette semaine pour la rendre moins probable ou moins grave ?

Limites et pièges

Les preuves en faveur du pré-mortem sont plus minces que sa réputation. L'étude de 1989 porte sur la production d'explications par des individus en laboratoire, pas sur la réussite de projets réels. Un chiffre circule souvent, selon lequel se placer après l'événement augmenterait de 30 % la capacité à en trouver les causes. Il est présenté comme tiré de cette étude, mais il ne mesure en aucun cas l'efficacité de la méthode elle-même. Une expérience de 2010, menée par Beth Veinott, Gary Klein et Sterling Wiggins auprès de 178 étudiants, a trouvé que le pré-mortem réduisait davantage l'excès de confiance qu'une simple critique du plan ou qu'une liste d'avantages et d'inconvénients. C'est un résultat de laboratoire, obtenu par l'équipe de l'inventeur de la méthode, et nous ne connaissons pas d'essai solide comparant sur le terrain des projets menés avec et sans pré-mortem. Kahneman le recommandait d'ailleurs avec mesure : il y voyait un remède partiel à l'excès de confiance, pas une garantie.

L'exercice a aussi des limites pratiques. On ne trouve que ce que l'on peut imaginer : les causes d'échec que personne dans la pièce ne connaît restent invisibles, et un regard extérieur garde donc sa valeur. Une liste de trente risques sans tri ni décision ne sert à rien, et elle peut même décourager. Un pré-mortem tenu après que tout est signé devient une formalité. Dans un groupe où la parole n'est pas libre, enfin, la consigne ne suffit pas : si le responsable accueille mal la première objection, il n'y en aura pas de seconde.

Il faut enfin éviter de confondre l'exercice avec du pessimisme. Son but est de rendre le projet plus solide, et il se termine toujours par des modifications du plan.