Amélioration continue et personnes

Le respect des personnes

Le document The Toyota Way 2001 fait reposer la culture de Toyota sur deux piliers : l'amélioration continue et le respect des personnes. Le second est le plus souvent oublié par ceux qui copient les outils. Cet article explique ce que ce respect signifie concrètement, ce qu'il demande aux managers, et où la pratique s'est écartée du principe, y compris chez Toyota.

Fremont, 1984 : la même usine et les mêmes ouvriers

En 1982, General Motors ferme son usine de Fremont, en Californie. Elle a l'une des plus mauvaises réputations du groupe : l'absentéisme injustifié y dépasse régulièrement 20 %, les conflits sont permanents et la qualité est médiocre. Deux ans plus tard, General Motors et Toyota créent une société commune, NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), qui rouvre le site. Sous la pression du syndicat de l'automobile, la nouvelle direction réembauche en priorité les anciens salariés. Plus de huit ouvriers sur dix viennent de l'usine fermée, et beaucoup partent se former quelques semaines à l'usine Toyota de Takaoka, au Japon.

La première voiture sort en décembre 1984. En deux ans environ, la qualité rejoint celle des usines japonaises de Toyota et l'absentéisme tombe autour de 2 %. John Shook, qui a participé au démarrage du côté de Toyota, en a tiré une leçon dans un article de 2010. Selon lui, la culture de l'usine a changé parce que le travail quotidien des ouvriers n'était plus le même, bien plus que sous l'effet de discours sur les valeurs. Chaque ouvrier avait désormais le droit et le devoir de tirer une corde pour signaler un problème (voir l'andon et le poka-yoke), et un chef d'équipe venait l'aider dans la minute. La direction portait la même tenue que les ouvriers, mangeait à la même cantine, et s'était engagée par accord à ne licencier qu'en dernier recours.

L'histoire a ses zones d'ombre. Les ouvriers réembauchés sortaient de deux ans de chômage, ce qui pèse aussi dans leur adhésion. L'usine a fermé en avril 2010, après le retrait de General Motors. Et NUMMI a été étudiée par des auteurs critiques dont il sera question plus bas. Elle reste l'illustration la plus citée d'une idée que Toyota a mise par écrit en 2001.

Deux piliers écrits en 2001

En avril 2001, sous la présidence de Fujio Cho, Toyota diffuse à ses filiales un court document interne, The Toyota Way 2001. L'entreprise s'étend alors rapidement hors du Japon, et elle veut fixer par écrit des valeurs qui se transmettaient jusque-là oralement, de chef à subordonné. Le document les organise en deux piliers et cinq notions clés.

L'expression japonaise que l'on traduit par « respect des personnes » est ningensei sonchō (人間性尊重), mot à mot « respect de la nature humaine ». Elle vise davantage que la courtoisie : elle désigne le respect de ce qui fait d'un salarié un être humain, à commencer par sa capacité de penser.

L'idée est bien antérieure à 2001. La première description détaillée du système de production Toyota en anglais, un article publié en 1977 par quatre cadres de l'entreprise dont Fujio Cho lui-même, le présente comme la réunion de deux concepts. Le premier est la réduction des coûts par l'élimination du gaspillage. Le second est la pleine utilisation des capacités des ouvriers, que les auteurs nomment « système de respect de l'humain » : les ouvriers y montrent ce dont ils sont capables en participant à la conduite et à l'amélioration de leur propre atelier.

Ce que « respect » veut dire ici

Dans la langue courante, le respect évoque la politesse et les égards. Dans le vocabulaire de Toyota, il a un contenu plus exigeant, que l'on peut résumer en quatre points.

• Ne pas gaspiller le temps et la peine des gens. Faire exécuter un travail inutile, irrégulier ou trop lourd est un manque de respect. C'est le lien entre ce pilier et la chasse au muda, au mura et au muri, présentée dans l'article sur ces trois notions.
• Tenir chacun pour capable de penser. Celui qui fait le travail est le mieux placé pour l'améliorer. On lui demande donc ses idées (voir le kaizen) et on lui donne le pouvoir d'arrêter la production quand quelque chose ne va pas.
• Dire la vérité sur les problèmes. Ce respect n'a rien d'une indulgence. Il suppose des objectifs élevés, des problèmes exposés sans détour et un encadrement qui aide à les résoudre.
• Faire grandir les personnes. Teruyuki Minoura, ancien dirigeant de Toyota, le disait en 2003 par un jeu de mots japonais : il n'y a pas de monozukuri (fabrication des choses) réussi sans hitozukuri (formation des personnes).

La question de l'emploi est liée à ce pilier par l'histoire. En 1950, Toyota est au bord de la faillite. La direction demande 1 600 départs volontaires, une grève de deux mois s'ensuit, et le fondateur, Kiichiro Toyoda, démissionne en juin. L'entreprise en a gardé une grande prudence dans ses embauches et une forte réticence à licencier. La raison est aussi pratique que morale : personne ne signale un gaspillage dans son propre poste s'il risque d'y perdre son emploi.

Le respect s'étend enfin aux fournisseurs. Liker le formule ainsi dans son onzième principe : respecter ses partenaires consiste à leur fixer des objectifs difficiles et à les aider à les atteindre.

Le hansei et le rôle du manager

Le hansei (反省) est la « réflexion sur soi ». Il consiste à examiner honnêtement ce que l'on a fait, à reconnaître sa part dans ce qui n'a pas marché et à s'engager à agir autrement. Selon Jeffrey Liker, le mot appartient à l'éducation japonaise ordinaire, où l'on demande à un enfant de « faire hansei » après une bêtise. Chez Toyota, des réunions de hansei ont lieu aux grandes étapes d'un projet et à sa fin, même quand le projet a réussi, pour chercher ce qui aurait pu être mieux fait. Le hansei précède le kaizen : on n'améliore que ce dont on a reconnu la faiblesse. Liker rapporte que la pratique a été difficile à introduire dans les filiales américaines, où des managers la recevaient d'abord comme une critique personnelle.

Le manager tient dans ce système un rôle d'enseignant. On attend de lui qu'il connaisse le travail en détail, qu'il aille voir sur place et qu'il pose des questions plutôt que de dicter des solutions (voir le Toyota Kata). On attend surtout qu'il réponde quand quelqu'un signale un problème. L'organisation en petites équipes, chacune avec un chef d'équipe dont la première tâche est de venir aider, sert à tenir cette promesse.

Cette scène réunit les éléments du second pilier. La responsable va voir, elle interroge le processus avant de juger la personne, elle supprime une surcharge et elle rétablit un canal par lequel les problèmes peuvent remonter.

Les quatorze principes de Jeffrey Liker

Jeffrey Liker, professeur d'ingénierie industrielle à l'université du Michigan, a étudié Toyota pendant une vingtaine d'années avant de publier The Toyota Way (2004). Il y condense sa lecture de l'entreprise en quatorze principes, regroupés en quatre parties : la philosophie, les processus, les personnes et les partenaires, et la résolution de problèmes.

1. Fonder les décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
2. Créer un flux continu pour faire apparaître les problèmes.
3. Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction.
4. Lisser la charge de travail (heijunka).
5. Arrêter la production pour résoudre les problèmes et obtenir la qualité du premier coup.
6. Standardiser les tâches, base de l'amélioration continue et de l'autonomie des salariés.
7. Utiliser le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne reste caché.
8. N'employer que des technologies fiables et éprouvées, au service des personnes et des processus.
9. Former des responsables qui connaissent le travail à fond, vivent la philosophie et l'enseignent.
10. Développer des personnes et des équipes de grande valeur qui suivent la philosophie de l'entreprise.
11. Respecter les partenaires et les fournisseurs en les stimulant et en les aidant à progresser.
12. Aller voir par soi-même pour comprendre la situation (genchi genbutsu).
13. Décider lentement, par consensus et en examinant toutes les options, puis appliquer rapidement.
14. Devenir une organisation apprenante par la réflexion (hansei) et l'amélioration continue (kaizen).

Le premier principe et les six derniers, soit la moitié de la liste, portent sur les personnes, les relations et l'apprentissage. Les entreprises qui « font du Lean » retiennent le plus souvent les principes 2 à 7. Il faut aussi garder en tête le statut de ce livre. C'est la lecture d'un universitaire extérieur à Toyota, qui a eu un large accès à l'entreprise et qui lui est favorable, et non un document officiel.

Limites et pièges

La première limite est l'écart entre le principe et la pratique, chez Toyota même. Le journaliste Satoshi Kamata, embauché comme ouvrier saisonnier en 1972, a décrit dans Toyota, l'usine du désespoir (1973, traduit en français en 1976) des cadences épuisantes et une discipline pesante. En 2002, Kenichi Uchino, trente ans, employé au contrôle de la qualité à l'usine de Tsutsumi, s'effondre sur son lieu de travail et meurt. Le 30 novembre 2007, le tribunal de Nagoya reconnaît une mort par excès de travail (karōshi). Il retient plus de cent heures supplémentaires dans le mois précédent, en comptant comme du travail des activités que l'entreprise présentait comme volontaires, dont les cercles de qualité.

La deuxième limite est structurelle. Mike Parker et Jane Slaughter, qui ont étudié NUMMI, parlent dès 1988 de « management par le stress ». Un système conçu pour fonctionner sans marge, avec peu de stocks et peu de remplaçants, fait apparaître ses points faibles, ce qui est son but. Mais la tension retombe sur ceux qui tiennent les postes. Le respect affiché coexiste alors avec une cadence qui ne laisse aucun répit. Les études sur la santé des salariés sont présentées dans l'article Critiques et état des preuves.

Le troisième piège est le respect réduit à un slogan. Une entreprise peut afficher le mot dans ses ateliers, ne garder que les outils et annoncer des suppressions de postes après une série de chantiers d'amélioration. Elle obtient alors l'inverse de ce qu'elle cherche : les salariés cessent de signaler les problèmes. De la même façon, un hansei imposé peut tourner à la recherche de coupables.

Enfin, il faut dire ce que vaut cette doctrine comme connaissance. The Toyota Way 2001 est le texte d'une entreprise sur elle-même. Les quatorze principes sont une interprétation tirée d'une longue observation, et personne ne les a testés comme un modèle de causes et d'effets. NUMMI est un cas frappant, mais unique, où beaucoup de choses ont changé en même temps. Il fournit un argument sérieux en faveur du second pilier, sans avoir la force d'une démonstration.