Les douze principes

S'améliorer à intervalles réguliers

Le douzième et dernier principe du Manifeste demande à l'équipe de réfléchir régulièrement à sa manière de travailler, puis de la modifier. La pratique qui en découle s'appelle la rétrospective. Elle permet aux onze autres principes de s'ajuster à chaque terrain, et elle est aussi l'une des pratiques les plus faciles à vider de leur contenu.

Deux vendredis après-midi

Dans une compagnie d'assurances, une équipe se réunit un vendredi sur deux à 14 heures. L'animateur distribue des papillons adhésifs et trace trois colonnes au tableau : « bien », « moins bien » et « idées ». Dans la deuxième colonne, on lit « communication », « trop de réunions » et « demandes pas claires ». Ce sont les mêmes mots que deux semaines plus tôt. L'équipe vote, « améliorer la communication » arrive en tête, personne n'est chargé de rien et la séance se termine. Elle se répétera à l'identique quinze jours plus tard.

Dans le service voisin, une autre équipe commence sa séance par la relecture de ce qu'elle avait décidé la fois précédente. Elle reconstitue ensuite les faits des deux dernières semaines. Sur sept tâches, trois ont attendu une réponse du juriste de l'entreprise pendant quatre, six et neuf jours.

« Pourquoi attendons-nous si longtemps ? » demande Inès, qui anime la séance.

« Nous envoyons nos questions par courriel, une par une, répond Marc. Le juriste les traite quand il a fini le reste. »

« Et si nous lui demandions un créneau fixe ? »

L'équipe retient une seule décision. Marc proposera au juriste une demi-heure chaque mardi, et dans deux semaines on comparera les délais d'attente. La séance a duré cinquante minutes. Ces deux équipes tiennent la même réunion, au même rythme, et une seule applique le douzième principe.

Ce que dit le principe

À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Manifeste agile, principe 12

La réunion qui met ce principe en pratique s'appelle la rétrospective : à la fin de chaque itération (chaque période de travail courte et de durée fixe), l'équipe examine sa façon de travailler et décide de ce qu'elle va changer.

Les mots « à intervalles réguliers » écartent deux habitudes. La première est le bilan de fin de projet, qui arrive trop tard pour servir au projet lui-même. La seconde est la réunion de crise, que l'on ne tient que lorsque tout va mal. Une équipe qui livre toutes les deux semaines dispose d'environ vingt-cinq occasions par an de corriger sa manière de faire.

Le sujet de la phrase est « l'équipe ». Elle s'examine elle-même. Il ne s'agit ni d'un audit mené par un tiers ni d'une évaluation par la hiérarchie, ce qui rattache ce principe à celui des équipes auto-organisées.

La phrase ne s'arrête pas à la réflexion. Elle se poursuit par « puis règle et modifie son comportement en conséquence ». Une rétrospective qui ne change rien au comportement de l'équipe n'en remplit que la première moitié, comme celle de notre première scène.

Ce principe applique à la manière de travailler la logique que les itérations appliquent au produit : on regarde le résultat, puis on ajuste. Le Manifeste s'ouvre sur les mots « Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique ». Le douzième principe organise cette découverte pour qu'elle ne dépende pas du hasard.

De Norm Kerth à Derby et Larsen

Le mot « rétrospective » doit beaucoup à Norm Kerth et à son livre Project Retrospectives (2001). Le terme s'est substitué à celui de « post-mortem », alors courant dans les entreprises de logiciel pour désigner les bilans de fin de projet. Les rétrospectives de Kerth portaient sur un projet entier et pouvaient durer plusieurs jours.

Kerth est surtout connu pour sa « directive première » (Prime Directive), qu'il propose de lire au début de chaque séance. Elle demande aux participants d'admettre, quoi que l'on découvre, que chacun a fait du mieux qu'il pouvait, compte tenu de ce qu'il savait à ce moment-là, de ses compétences, des ressources disponibles et de la situation. La directive est une hypothèse de travail adoptée pour la durée de la séance, et non un constat : il arrive évidemment qu'une personne n'ait pas fait de son mieux. Elle oriente la discussion vers les causes qui tiennent à l'organisation, et elle rend possible de parler d'une erreur sans craindre d'en être accusé. On retrouve ici la sécurité psychologique décrite dans Des personnes motivées et la confiance.

En 2006, Esther Derby et Diana Larsen adaptent la pratique aux itérations courtes dans Agile Retrospectives. Elles proposent une séance d'une à deux heures, structurée en cinq phases.

L'ordre des phases a un sens. La première équipe de notre scène passe directement des opinions au vote. Elle ne rassemble aucun fait et ne cherche aucune cause, si bien que les mêmes mots vagues reviennent à chaque séance. La seconde équipe suit les phases sans les nommer : elle compte les jours d'attente, cherche d'où ils viennent, puis décide.

D'autres méthodes ont intégré la même pratique. Alistair Cockburn range l'« amélioration réflexive » parmi les propriétés essentielles de sa méthode Crystal Clear. Scrum en a fait la Sprint Retrospective, dernier événement de chaque sprint (l'itération de Scrum), limitée à trois heures pour un sprint d'un mois (voir La rétrospective et l'amélioration continue dans le corpus Scrum).

Quelques formats, et ce qu'ils valent

Les praticiens ont inventé des dizaines de formats pour animer ces séances. En voici cinq parmi les plus répandus.

La ligne du temps et « Mad, Sad, Glad » figurent dans le livre de Derby et Larsen. Le voilier dérive d'un jeu de Luke Hohmann, le « Speed Boat » (Innovation Games, 2006), conçu à l'origine pour recueillir ce que des clients reprochent à un produit. Les cinq pourquoi viennent de Toyota (voir Les cinq pourquoi et le gemba dans le corpus Lean).

Changer de format évite la lassitude et fait apparaître des informations différentes. Il ne faut pas en attendre davantage. Un format sert à recueillir des données et à lancer la discussion, et la valeur de la séance dépend ensuite de la quatrième phase.

Du constat à l'action

La différence entre nos deux équipes tient à la sortie de la séance. Quelques règles simples aident à obtenir une décision qui change quelque chose.

Il vaut mieux décider peu. Une ou deux actions par séance ont une chance d'être menées, alors qu'une liste de dix ne le sera pas. L'action doit aussi être concrète. « Améliorer la communication » n'engage personne. « Marc propose au juriste un créneau d'une demi-heure le mardi » dit qui fait quoi, et l'on saura dans deux semaines si c'est fait.

On gagne à formuler l'action comme un essai. L'équipe dit ce qu'elle attend, par exemple des réponses en moins de trois jours, et vérifie à la séance suivante si l'effet est là. Si ce n'est pas le cas, elle a appris quelque chose et essaie autre chose. C'est le cycle que le Lean appelle PDCA (voir Le PDCA et le rapport A3).

Certains obstacles ne dépendent pas de l'équipe : un outil imposé, un autre service ou une règle de l'entreprise. La rétrospective doit alors produire une demande précise, adressée à la personne qui peut agir. Sans ce relais, l'équipe constate séance après séance un problème qu'elle ne peut pas résoudre, et elle se décourage.

La même idée ailleurs : kaizen, armée, hôpital et école

Le douzième principe a un proche parent dans l'industrie japonaise. Le kaizen, que Masaaki Imai a fait connaître en Occident avec son livre de 1986, désigne l'amélioration continue par petits pas, menée par ceux qui font le travail (voir Le kaizen). La rétrospective en reprend l'esprit, avec une différence. Le kaizen s'appuie sur l'observation quotidienne du terrain, alors que la rétrospective est une réunion à date fixe. Une équipe qui attend le vendredi pour corriger un problème évident, repéré le lundi, confond le principe avec son rendez-vous.

D'autres métiers ont des pratiques voisines. L'armée de terre américaine a mis au point dans les années 1970 l'After Action Review, tenue après chaque exercice autour de quatre questions : que devait-il se passer, que s'est-il passé, pourquoi cet écart, et que faut-il conserver ou changer ? Les hôpitaux français pratiquent la revue de mortalité et de morbidité, que la Haute Autorité de santé définit comme une analyse collective, rétrospective et systémique de cas où un événement indésirable associé aux soins est survenu, menée sans rechercher de coupable.

Limites et pièges

Le piège le plus courant est la rétrospective sans suite. Après trois séances dont rien n'est sorti, les participants cessent de dire ce qu'ils pensent, et la réunion devient une formalité. Elle fait alors plus de mal que son absence, parce qu'elle apprend à l'équipe que parler ne sert à rien.

Le climat de la séance compte autant que sa méthode. Si un responsable hiérarchique y assiste et s'en sert pour évaluer, chacun se protège. La séance tourne au règlement de comptes ou, plus souvent, au silence poli. La directive première ne suffit pas à créer la confiance et ne fait que la rappeler quand elle existe.

La routine use également la pratique. Le même format et les mêmes papillons produisent les mêmes réponses. Changer de format aide un peu, mais ce changement reste décoratif si les actions ne suivent pas.

La rétrospective est par ailleurs la première réunion que l'on supprime quand l'équipe est en retard, alors que c'est le moment où elle serait le plus utile. Le mot « efficace » peut aussi être lu de façon étroite : une équipe qui ne cherche qu'à produire plus vite oublie la qualité de ce qu'elle livre et la possibilité de tenir le rythme.

Les preuves, enfin, sont minces. À notre connaissance, peu d'études rigoureuses mesurent l'effet des rétrospectives sur les résultats d'une équipe. La pratique repose sur un mécanisme plausible, celui de la boucle de retour, et sur l'expérience de nombreux praticiens (voir Que valent les preuves ?).