Amélioration continue et personnes

Le kaizen

Le kaizen désigne l'amélioration continue du travail par petits pas, conduite par ceux qui le font. Le mot est devenu célèbre en 1986 avec le livre de Masaaki Imai, mais la pratique est plus ancienne chez Toyota. Cet article explique ce qu'il recouvre, comment il se pratique au quotidien et en chantier, et pourquoi il ne remplace pas l'innovation de rupture.

Une étagère déplacée de six mètres

Nadia assemble des boîtiers électriques dans un atelier de vingt personnes. Quarante fois par poste, elle quitte son établi pour aller chercher un bac de pièces sur une étagère placée à six mètres. Personne n'y prête attention, parce que l'étagère a toujours été là. Un matin, son chef d'équipe lui demande ce qui la gêne le plus dans son travail, et elle répond sans hésiter : « Les allers-retours. » Ils chronomètrent ensemble le trajet, qui prend à peu près douze secondes. Dans l'après-midi, l'étagère est remplacée par un petit rayonnage à portée de main, que le magasinier recharge deux fois par poste.

Cette scène contient tout ce que les Japonais mettent sous le mot kaizen : une gêne remarquée sur le lieu de travail, un changement modeste, une vérification par la mesure et une nouvelle règle de fonctionnement.

Ce que le mot veut dire

Kaizen (改善) associe kai, « changement », et zen, « bon » ou « meilleur ». On le traduit par « amélioration continue ». En japonais, c'est un mot courant qui signifie simplement « amélioration ». Il a pris un sens technique en Occident avec Masaaki Imai (1930-2023), consultant japonais qui fonde le Kaizen Institute en 1985 et publie l'année suivante Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. Imai y définit le kaizen comme une amélioration permanente qui implique tout le monde, les dirigeants comme les ouvriers. Il en fait un terme « parapluie » qui recouvre des pratiques alors perçues comme japonaises : les cercles de qualité, le système de suggestions, la maintenance productive, le kanban et le juste-à-temps.

Deux idées organisent son livre. La première est que tout poste comporte une part de maintien et une part d'amélioration. Maintenir, c'est respecter les standards actuels, et améliorer, c'est les élever. Plus on monte dans la hiérarchie, plus la part d'amélioration grandit, mais elle n'est nulle pour personne. La seconde idée est l'attention portée au processus plutôt qu'au seul résultat. Un responsable qui ne regarde que les chiffres de fin de mois peut seulement féliciter ou sanctionner. Celui qui regarde comment le travail se fait peut aider à le faire mieux.

Imai rappelle aussi que la pratique n'est pas née au Japon de toutes pièces. Après la guerre, les conférences de W. Edwards Deming et de Joseph Juran sur la qualité, puis les programmes américains de formation des agents de maîtrise (Training Within Industry, ou TWI), ont appris aux encadrants japonais à examiner chaque détail d'un poste et à l'améliorer avec les moyens disponibles. Chez Toyota, Taiichi Ohno lie le kaizen au standard : le standard est la référence qui permet de voir un écart, et chaque amélioration réussie devient le nouveau standard. L'article sur le travail standardisé développe ce lien et présente le TWI.

Le kaizen de tous les jours

La forme la plus ordinaire du kaizen est quotidienne. Elle porte sur le poste ou sur la zone de l'équipe, elle se décide à ce niveau et elle se réalise vite. Le déroulement est toujours le même : quelqu'un remarque une difficulté ou un écart par rapport au standard, l'équipe cherche la cause, essaie un changement, vérifie le résultat et met à jour la règle de travail. C'est le cycle décrit dans l'article sur le PDCA et le rapport A3, appliqué à de petits sujets.

Le système de suggestions est l'outil qui donne un cadre à ces idées. Celui de Toyota date de mai 1951. D'après l'histoire officielle de l'entreprise, le directeur Shoichi Saito avait suivi à l'automne 1950 un stage à l'usine Ford de River Rouge, aux États-Unis, et il a adapté à son retour le système de suggestions de Ford. Le slogan « Bonnes idées, bons produits » (Good Thinking, Good Products) l'accompagne depuis les années 1950. Les débuts ont été modestes, avec quelques centaines de propositions la première année. Quarante ans plus tard, Yuzo Yasuda en comptait vingt millions, chiffre qui donne son titre à son livre sur le sujet.

Imai oppose ce système à la boîte à idées telle qu'on la pratiquait alors en Occident. La boîte à idées attend de rares propositions à fort gain, jugées par une commission et récompensées en proportion de l'économie réalisée. Le système japonais cherche d'abord la participation. Les idées sont nombreuses, petites et le plus souvent relatives au poste de celui qui les propose. Le responsable direct les examine rapidement et aide à les mettre en œuvre, et la récompense reste modeste. Ce qui compte est le nombre d'idées réalisées, parce que chacune habitue son auteur à regarder son travail comme quelque chose qu'il peut changer.

Les chantiers kaizen

Certains problèmes dépassent le poste d'une personne : une file d'attente, un flux qui traverse plusieurs services ou un changement de série trop long. On réunit alors une petite équipe pendant quelques jours pour traiter un sujet précis. C'est le chantier kaizen, appelé en anglais kaizen event ou kaizen blitz. L'équipe compte en général six à dix personnes, parmi lesquelles ceux qui font le travail, leur encadrant et une ou deux personnes extérieures au secteur. Elle est libérée de ses tâches habituelles pendant trois à cinq jours. Elle observe et mesure la situation, essaie des changements réels sur place, garde ceux qui fonctionnent, écrit le nouveau standard et dresse la liste de ce qui reste à faire dans le mois.

Ce format s'est diffusé en Occident à la fin des années 1980, porté par d'anciens cadres du groupe Toyota devenus consultants, dont James Womack et Daniel Jones racontent les interventions dans Lean Thinking (1996). Chez Toyota, la pratique voisine est le jishuken, un « groupe d'étude autonome » où des responsables se réunissent pour améliorer un processus réel. Son but est autant de former ces responsables que d'obtenir le résultat.

Le chantier a les défauts de ses qualités. Il produit un résultat visible en peu de temps, mais il reste un effort exceptionnel. Si rien ne change dans le fonctionnement ordinaire de l'équipe après le départ des participants, il ne mérite pas le nom d'amélioration continue.

Kaizen et innovation de rupture

Imai consacre un chapitre à comparer le kaizen et l'innovation. Le kaizen avance par petits pas, de façon continue, avec tout le monde et avec des moyens ordinaires. Il coûte peu d'argent et beaucoup de constance. L'innovation avance par grands sauts espacés, grâce à quelques spécialistes, à une percée technique et à un investissement lourd. Imai dessine deux courbes. Celle de l'innovation seule a la forme d'un escalier dont chaque marche s'affaisse, car une installation neuve que personne n'entretient ni n'améliore perd peu à peu ses performances. Celle qui combine les deux monte entre chaque marche. Sa thèse est que les entreprises occidentales des années 1980 misaient trop sur le saut, et que la force des entreprises japonaises venait de l'association des deux.

Le vocabulaire du Lean distingue aussi le kaizen du kaikaku (改革), la « réforme ». Womack et Jones emploient ce mot pour une transformation radicale réalisée d'un coup, par exemple la réorganisation complète d'un atelier en cellules, que le kaizen vient ensuite affiner.

L'innovation de rupture, au sens que Clayton Christensen donne à l'expression dans The Innovator's Dilemma (1997), pose un problème d'une autre nature. Une technologie nouvelle, d'abord moins bonne selon les critères habituels, finit par remplacer les produits établis. Le kaizen ne protège pas de ce danger, puisqu'une entreprise peut améliorer chaque jour un produit que le marché est en train d'abandonner. Aucune suite de petits progrès sur la pellicule photographique ne conduit au capteur numérique. À l'inverse, une rupture ne tient pas sans kaizen. Toyota a lancé la Prius en 1997 au terme d'un projet qui sortait de ses habitudes (voir le management visuel et l'obeya), puis l'a améliorée génération après génération. Le kaizen aide à mieux faire ce que l'on fait déjà. Il ne dit pas s'il faut faire autre chose, et cette question relève d'autres méthodes.

Limites et pièges

Reste à savoir ce que deviennent les huit minutes gagnées par Nadia. Si elles servent à relever sa cadence sans qu'elle ait son mot à dire, le kaizen devient un moyen d'intensifier le travail, et elle cessera de signaler ce qui la gêne. Mike Parker et Jane Slaughter ont décrit ce mécanisme dès 1988 sous le nom de « management par le stress » : chaque amélioration sert à retendre un peu plus la ligne. Les études sur la santé des salariés sont présentées dans l'article Critiques et état des preuves.

Le deuxième piège touche à l'emploi. Personne ne propose une amélioration qui supprime son poste ou celui d'un collègue. Les auteurs proches de Toyota, comme Jeffrey Liker, insistent pour cette raison sur le redéploiement des personnes libérées par une amélioration. Une entreprise qui annonce un plan de départs après une série de chantiers tarit pour longtemps la source des idées. L'article sur le respect des personnes revient sur cette condition.

Le troisième piège est celui du chantier sans lendemain. Les travaux qui ont suivi des chantiers plusieurs mois après leur fin (Nicola Bateman en 2005, Wiljeana Glover et ses collègues en 2011) constatent que le maintien des résultats n'a rien d'automatique. Il dépend de ce qui se passe ensuite : le traitement des actions restées ouvertes, la mise à jour du standard et l'attention de l'encadrement.

D'autres dérives sont plus discrètes. Compter les suggestions et fixer un quota par personne produit des idées de complaisance. Améliorer un poste sans regarder le flux entier peut déplacer le problème vers le poste suivant, où le stock s'accumule. Enfin, les réunions d'amélioration tenues hors du temps de travail et non payées ont été contestées jusque chez Toyota, comme le rappelle l'article sur le respect des personnes.