Fondements

Du métier à tisser Toyoda au Lean

Le mot « lean » date de 1988 et vient d'un chercheur américain. Ce qu'il désigne est plus ancien : une façon de produire mise au point chez Toyota entre la fin des années 1940 et les années 1970, à partir d'idées nées dans des ateliers de tissage. Cet article suit cette histoire dans l'ordre, des métiers de Sakichi Toyoda jusqu'au livre qui a fait connaître le Lean hors du Japon.

Un métier à tisser qui s'arrête tout seul

Sakichi Toyoda (1867-1930), fils d'un charpentier, naît dans un village de l'actuelle préfecture de Shizuoka où chaque maison possède un métier à tisser à bras. Dans un texte que cite Taiichi Ohno, il raconte qu'à vingt ans il passait des journées entières à regarder une vieille voisine tisser, jusqu'à comprendre comment la machine fonctionnait. Il obtient un premier brevet pour un métier à bras en 1891, met au point un métier mécanique en 1896-1897, puis consacre près de trente ans à le perfectionner.

Toyota donnera plus tard à ce principe le nom de jidoka, que l'on traduit par « automatisation à visage humain » : la machine sait distinguer une situation normale d'une situation anormale et s'arrête d'elle-même dans le second cas. C'est l'un des deux piliers du futur système de production Toyota, présenté dans l'article sur le jidoka.

Le modèle G a aussi une conséquence financière. En décembre 1929, l'entreprise familiale, Toyoda Automatic Loom Works, cède au constructeur britannique Platt Brothers des brevets de son métier automatique. Selon l'histoire officielle de Toyota, le contrat prévoit 100 000 livres sterling en quatre versements, montant ramené en 1934 à 83 500 livres. On lit souvent que cette somme a aidé à financer les premières recherches sur l'automobile.

Kiichiro Toyoda et l'idée du juste-à-temps

Kiichiro Toyoda (1894-1952), ingénieur mécanicien, crée en 1933 un département automobile au sein de l'entreprise de métiers à tisser. Les premières voitures de série sortent en 1936, la Toyota Motor Company est fondée en 1937 et l'usine de Koromo, dans ce qui deviendra la ville de Toyota, démarre en 1938.

Pour cette usine, Kiichiro formule une règle qu'il désigne par une expression anglaise de son cru, just-in-time : fabriquer chaque jour les pièces nécessaires, dans la quantité nécessaire, et pas davantage. Le juste-à-temps deviendra le second pilier du système. À cette date, il s'agit d'une intention plus que d'une méthode. Eiji Toyoda, qui travaillait alors avec lui, la résume ainsi dans ses souvenirs : fabriquer à temps ce qui est nécessaire, mais pas davantage.

La guerre interrompt le projet, et l'après-guerre manque d'emporter l'entreprise. En 1950, Toyota est au bord de la faillite. Les banques posent leurs conditions, la direction demande le départ d'environ 1 600 salariés et un long conflit social s'ensuit. Kiichiro Toyoda en assume la responsabilité et démissionne en juin 1950. Il meurt en 1952. Les commandes de camions passées par l'armée américaine pendant la guerre de Corée relancent ensuite l'activité. Womack, Jones et Roos voient dans le compromis qui met fin à cette crise l'origine d'un trait durable de Toyota, la stabilité de l'emploi pour les salariés permanents.

Taiichi Ohno : rattraper l'Amérique sans ses volumes

Taiichi Ohno (1912-1990) entre en 1932 dans la filature du groupe Toyoda et passe à l'automobile en 1943. Dans Toyota Production System (1978, traduit en anglais en 1988), il rapporte deux souvenirs qui posent le problème. En 1937, il entend dire qu'un ouvrier allemand produit trois fois plus qu'un ouvrier japonais et qu'un ouvrier américain produit trois fois plus qu'un ouvrier allemand, ce qui fait un rapport de un à neuf entre le Japon et les États-Unis. En 1945, Kiichiro Toyoda demande de rattraper l'Amérique en trois ans, faute de quoi l'industrie automobile japonaise ne survivra pas. Ohno raisonne ainsi : les Américains ne fournissent pas neuf fois plus d'effort physique, l'écart vient donc de ce que les Japonais gaspillent quelque chose, et c'est ce gaspillage qu'il faut apprendre à voir et à supprimer.

La solution américaine n'est pas à sa portée. La production de masse abaisse les coûts en fabriquant de très grandes quantités d'un petit nombre de modèles. Or le marché japonais est étroit et demande beaucoup de modèles en petites quantités. En 1950, Eiji Toyoda, cousin de Kiichiro et futur président, part étudier les usines Ford, dont celle de River Rouge, près de Détroit. Womack, Jones et Roos parlent d'un séjour de trois mois ; l'histoire officielle de Toyota indique un stage d'environ six semaines chez Ford, suivi de visites chez des fabricants de machines-outils. Les mêmes auteurs donnent la mesure de l'écart : en treize ans d'existence, Toyota avait produit 2 685 voitures, quand l'usine de Rouge en sortait 7 000 par jour.

À partir de 1947, dans l'atelier d'usinage de Koromo dont il a la charge, Ohno procède par essais. Il dispose les machines dans l'ordre des opérations au lieu de les regrouper par type, et il confie plusieurs machines à une même personne. Le jidoka rend la chose possible, puisqu'une machine qui s'arrête seule n'a pas besoin d'être surveillée. Ohno note que les ouvriers, attachés à leur métier de tourneur ou de fraiseur, résistent fortement à ce changement et il choisit alors d'avancer lentement. Il inverse ensuite le sens des ordres de fabrication. Au lieu que chaque poste pousse sa production vers le suivant, le poste aval vient chercher à l'amont ce dont il a besoin, et l'amont ne refabrique que ce qui a été prélevé.

Le système s'étend atelier par atelier. Ohno raconte que les plaintes contre ses méthodes remontent jusqu'à son supérieur. D'après la chronologie qu'il donne, le kanban met près de dix ans à s'étendre à toute l'entreprise, ce qui est fait en 1962. Toyota le propose ensuite à ses fournisseurs. Le fonctionnement est décrit dans l'article sur le flux tiré et le kanban.

Ce que Toyota doit à Ford, à Deming et à Shingo

Ohno ne présente pas son système comme une invention sortie de rien. Il écrit que Toyota a beaucoup appris de Ford en matière de flux, il cite longuement Today and Tomorrow, le livre que Henry Ford publie en 1926, et il estime que Ford, s'il vivait encore, irait dans la même direction que Toyota. Son reproche vise les successeurs. Selon lui, la circulation fluide obtenue sur la chaîne d'assemblage finale ne s'est jamais étendue aux ateliers situés en amont, qui sont restés organisés en grands lots.

Ohno rappelle aussi que le contrôle de la qualité et les méthodes d'organisation industrielle sont nés aux États-Unis et que les Japonais ne devraient pas l'oublier. En 1950, le statisticien W. Edwards Deming donne au Japon, à l'invitation de l'Union des scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE), des cours qui marquent une génération de dirigeants. Le prix Deming est créé l'année suivante. Toyota lance en 1961 un programme de contrôle total de la qualité et reçoit ce prix en 1965. L'article sur le PDCA et le rapport A3 revient sur cet héritage.

Shigeo Shingo (1909-1990) est un ingénieur-conseil indépendant. À partir de 1955, il anime chez Toyota des stages d'analyse du travail que suivent, au fil des années, des milliers d'ingénieurs et de chefs d'équipe. Il a formalisé la méthode SMED de changement rapide de série et le principe des détrompeurs, ou poka-yoke. Son rôle exact est discuté. Ses livres, traduits tôt en anglais, l'ont fait passer en Occident pour le co-inventeur du système. D'anciens cadres de Toyota, comme Isao Kato qui organisait ses stages, le décrivent plutôt comme un formateur extérieur de grande valeur, le système lui-même ayant été construit par Ohno et ses équipes.

De la crise pétrolière au mot « lean »

Ohno écrit qu'avant 1973 son système n'intéressait presque personne. Le choc pétrolier de l'automne 1973 change la situation. Toyota traverse la récession mieux que ses concurrents, et les industriels japonais veulent comprendre pourquoi. En 1977, quatre cadres de l'entreprise (Sugimori, Kusunoki, Cho et Uchikawa) signent le premier article en anglais sur le sujet. Son titre associe déjà le juste-à-temps à un « système de respect de l'humain ». Ohno publie son livre l'année suivante.

L'Occident s'y intéresse dans les années 1980, quand les constructeurs japonais gagnent des parts de marché aux États-Unis. En 1984, Toyota et General Motors rouvrent ensemble une usine californienne sous le nom de NUMMI. En 1985, l'International Motor Vehicle Program (IMVP) du Massachusetts Institute of Technology lance une étude comparative de cinq ans sur les usines automobiles du monde. L'un de ses chercheurs, John Krafcik, ancien ingénieur qualité de NUMMI, publie à l'automne 1988 dans la Sloan Management Review un article intitulé « Triumph of the Lean Production System ». Il y distingue les usines protégées par de gros stocks et des effectifs de réserve de celles qui fonctionnent sans ces protections. Les chercheurs du programme opposaient alors les systèmes « robustes » aux systèmes « fragiles ». Krafcik retient pour les seconds l'adjectif lean, qui signifie « maigre » ou « sans gras » et qui, selon ses propres récits, lui paraissait plus positif.

En 1990, James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos publient les résultats de l'IMVP dans The Machine That Changed the World. Le livre compare par exemple, pour l'année 1986, l'usine General Motors de Framingham et l'usine Toyota de Takaoka : 31 heures d'assemblage par voiture contre 16 (après correction pour rendre les usines comparables), et 130 défauts pour cent voitures contre 45. Il résume la production « lean » en disant qu'elle demande moins de tout, à commencer par moitié moins d'effort humain et de surface d'usine. Six ans plus tard, Womack et Jones étendent le propos à toute entreprise dans Lean Thinking (1996), d'où viennent les cinq principes du Lean.

Limites et pièges de ce récit

Cette histoire est souvent racontée comme une suite d'inventeurs géniaux. Ohno insiste sur autre chose. Le système est né d'une contrainte, celle de produire beaucoup de modèles en petites quantités avec peu de moyens, et il s'est construit par essais et par corrections pendant une trentaine d'années. Ce que l'on présente aujourd'hui comme un ensemble cohérent n'a pas été conçu d'un bloc, et les schémas qui le résument sont venus après la pratique.

Le mot « lean » est une étiquette posée de l'extérieur. Toyota parle du système de production Toyota, en anglais Toyota Production System ou TPS. En attirant l'attention sur le « moins », le mot a favorisé une lecture étroite : beaucoup d'entreprises en ont retenu la réduction des stocks et des effectifs. Elles ont laissé de côté ce que Toyota place au même niveau que l'amélioration continue, à savoir le respect des personnes.

Le contexte compte aussi. Le TPS s'est développé dans une entreprise qui garantissait l'emploi de ses salariés permanents, négociait avec un syndicat d'entreprise et entretenait des relations de long terme avec ses fournisseurs. Les mêmes outils, transportés dans un autre cadre, ne produisent pas forcément les mêmes effets.

Les comparaisons chiffrées de l'IMVP ont fait la réputation du Lean, et elles ont été discutées, notamment sur la comparabilité des usines. Le récit des fondateurs laisse par ailleurs peu de place au point de vue des ouvriers. Le journaliste Satoshi Kamata, embauché comme saisonnier chez Toyota en 1972, en a tiré un témoignage sévère sur les cadences, traduit en français en 1976 sous le titre Toyota, l'usine du désespoir. L'article Critiques et état des preuves fait le point sur ces débats.