Fondements

Les cinq principes du Lean

En 1996, James Womack et Daniel Jones résument en cinq principes ce qu'ils ont appris de Toyota et des entreprises occidentales qui s'en sont inspirées : la valeur, la chaîne de valeur, le flux, le flux tiré et la perfection. Cette liste est la formulation la plus citée du Lean. Elle est une lecture occidentale du système Toyota, plus générale que l'original, et elle laisse dans l'ombre une partie de ce que Taiichi Ohno jugeait essentiel.

Treize heures pour aller en Crète

Les auteurs se servent de ce récit pour poser leur point de départ. Le voyageur n'achète pas un vol, un taxi et un passage en douane. Il achète le fait d'être rendu à destination, et c'est par rapport à ce résultat qu'il faut juger chaque étape. Le premier des cinq principes en découle.

D'où viennent les cinq principes

En 1990, Womack, Jones et Daniel Roos avaient publié The Machine That Changed the World, qui comparait les usines automobiles du monde et donnait le nom de « production lean » aux pratiques de Toyota (voir Du métier à tisser Toyoda au Lean). Le livre décrivait ce que font les usines les plus performantes. Il disait peu de choses sur la façon d'y parvenir quand on part d'une organisation classique.

Lean Thinking, paru en 1996 et réédité en 2003, répond à cette question. Il s'ouvre sur le mot japonais muda, « gaspillage », défini comme toute activité qui consomme des ressources sans créer de valeur. Il propose ensuite une démarche que les auteurs résument en une phrase : définir la valeur, mettre dans le meilleur ordre les actions qui la créent, les exécuter sans interruption chaque fois que quelqu'un les demande, et les exécuter de mieux en mieux. Les cinq principes détaillent cette phrase. La seconde partie du livre suit plusieurs entreprises qui ont appliqué la démarche, dont Lantech, fabricant américain de machines d'emballage, Wiremold, Pratt & Whitney, Porsche et l'entreprise japonaise Showa. En 1997, Womack fonde le Lean Enterprise Institute pour diffuser ces idées.

Les deux premiers principes : la valeur et la chaîne de valeur

Définir la valeur

Pour Womack et Jones, la valeur ne peut être définie que par le client final. Elle n'a de sens que pour un produit précis, bien ou service, qui répond à un besoin précis, à un prix et à un moment donnés. Le producteur crée la valeur, mais il la définit souvent mal, parce qu'il raisonne à partir de ses machines, de son organisation ou des préférences de ses ingénieurs. L'article La valeur du point de vue du client approfondit cette notion.

Identifier la chaîne de valeur

La chaîne de valeur, en anglais value stream, est l'ensemble des actions nécessaires pour amener un produit précis jusqu'au client : de l'idée au lancement, de la commande à la livraison et de la matière première au produit fini. En la parcourant étape par étape, on classe les actions en trois catégories. Certaines créent sans ambiguïté de la valeur. D'autres n'en créent pas mais restent inévitables avec les moyens actuels, et les auteurs les appellent muda de type 1. Les dernières n'en créent pas et peuvent être supprimées tout de suite : ce sont les muda de type 2.

La chaîne de valeur dépasse presque toujours les frontières d'un service ou d'une entreprise. C'est pourquoi les auteurs demandent de la dessiner de bout en bout, ce que fait l'outil présenté dans l'article sur la cartographie de la chaîne de valeur.

Les deux suivants : le flux et le flux tiré

Le troisième principe demande de faire circuler le produit d'une étape créatrice de valeur à la suivante sans arrêt, sans rebut et sans retour en arrière. Il s'oppose à l'organisation par lots et files d'attente, dans laquelle chaque service traite une grande quantité de dossiers ou de pièces avant de transmettre le tout au suivant.

Womack et Jones notent que le travail par lots paraît naturel à presque tout le monde, et que le flux pièce à pièce demande de réorganiser les postes pour que les étapes se touchent. L'article sur le flux continu y revient.

Le quatrième principe, le flux tiré, fixe qui donne le signal. Dans un système tiré, rien n'est produit en amont tant que l'aval n'en a pas exprimé le besoin. À l'inverse, dans un système poussé, chaque étape fabrique selon un programme établi sur des prévisions, puis envoie sa production à la suivante, qu'elle en ait besoin ou non. Quand le flux a raccourci les délais, il devient possible de fabriquer ce que le client demande au lieu de ce que l'on pense qu'il demandera, et les stocks diminuent. L'outil le plus connu du flux tiré est le kanban, présenté dans l'article sur le flux tiré et le kanban.

Le cinquième principe et la logique de l'ensemble

Le cinquième principe est la perfection, que les auteurs définissent comme l'élimination complète du muda. Ils savent que cet état ne sera jamais atteint. Le principe sert à dire que la démarche n'a pas de fin : chaque progrès du flux fait apparaître de nouveaux gaspillages, que l'on ne voyait pas tant que les stocks les couvraient. Les auteurs distinguent deux façons d'avancer, l'amélioration continue par petits pas, ou kaizen, et la réorganisation radicale, qu'ils appellent kaikaku.

L'ordre des principes a un sens. Si l'on travaille le flux avant d'avoir défini la valeur, on risque de produire plus vite quelque chose dont personne ne veut. Si l'on travaille le flux avant d'avoir parcouru la chaîne de valeur, on fluidifie des étapes qui auraient dû disparaître. Si l'on installe un flux tiré sur une organisation par lots, chaque étape doit garder un stock important pour répondre à la demande de la suivante. La perfection, enfin, renvoie au premier principe, puisque les besoins du client changent et que la valeur doit être redéfinie.

Les cinq principes sur une note de frais

Cinq principes et TPS : ce qui change

Les cinq principes généralisent le système de production Toyota, ou TPS, plus qu'ils ne le traduisent. Ils ont été écrits par des chercheurs pour des dirigeants de tous les secteurs.

Le juste-à-temps d'Ohno se retrouve dans le flux et le flux tiré, et le kaizen dans la perfection. En revanche, la liste ne nomme pas le jidoka, le principe qui consiste à s'arrêter à la première anomalie pour ne pas transmettre un défaut, alors qu'Ohno en fait l'un de ses deux piliers. Elle ne nomme pas non plus le lissage de la production, ni le respect des personnes que Toyota place au même rang que l'amélioration continue. Ces sujets apparaissent dans le livre, mais un lecteur qui ne retient que les cinq mots ne les rencontre pas.

La différence de point de départ est moins nette qu'il n'y paraît. Ohno écrit lui aussi que le coût de fabrication n'intéresse pas l'acheteur et que la seule question est de savoir si le produit a de la valeur pour lui. Womack et Jones placent cette idée en tête et en font une méthode. Le vocabulaire leur appartient aussi : chez Toyota, selon Mike Rother et John Shook, ce qu'ils appellent cartographie de la chaîne de valeur portait le nom de schéma des flux de matières et d'informations.

Limites et pièges

Le premier piège tient à la brièveté de la liste : cinq mots tiennent sur une diapositive, et on peut les réciter sans avoir changé quoi que ce soit dans un atelier ou un service. Les entreprises décrites dans le livre y ont consacré des années, avec l'engagement direct de leurs dirigeants et, pour plusieurs d'entre elles, l'aide d'anciens collaborateurs d'Ohno.

Ces entreprises ont par ailleurs été choisies parce que leur transformation avait réussi. Le livre ne dit pas combien ont essayé et abandonné, ce qui est un cas classique de biais du survivant. Le sous-titre, qui promet de bannir le gaspillage et de créer de la richesse, relève du livre de management plus que du compte rendu de recherche.

Le premier principe suppose un client final que l'on sait identifier. C'est rarement simple dans un hôpital, une école ou une administration, où celui qui bénéficie du service n'est pas toujours celui qui le paie ni celui qui le prescrit.

Enfin, le flux et le flux tiré exigent des conditions que la liste ne mentionne pas : des machines fiables, une qualité maîtrisée et une demande lissée. Une entreprise qui commence par supprimer ses stocks sans avoir réuni ces conditions obtient des ruptures et une pression accrue sur les équipes. L'article Critiques et état des preuves présente ce que montrent les études sur les transformations qui échouent et sur l'intensification du travail.