Perspectives et limites

Critiques et état des preuves

Le Lean promet de faire mieux avec moins. Cet article examine ce que les études établissent réellement : les écarts de performance mesurés dans l'automobile, les transformations qui échouent, les effets sur la santé de ceux qui travaillent et les défaillances de Toyota elle-même. Il sert de boussole critique à l'ensemble du corpus.

Deux visites dans le même atelier

Imaginons un atelier de montage d'appareils ménagers, un an après le lancement d'un programme Lean. Le directeur des opérations montre au visiteur ses résultats : le délai de fabrication a été divisé par deux, les stocks ont baissé d'un tiers et chaque opérateur produit davantage. Le médecin du travail, reçu le lendemain, montre d'autres chiffres : les plaintes pour douleurs à l'épaule et au poignet ont augmenté, et deux opératrices sont en arrêt pour une tendinite.

Les deux séries de chiffres peuvent être exactes en même temps. La recherche sur le Lean ressemble à cet atelier. Une partie des travaux mesure la performance et conclut plutôt favorablement. Une autre partie mesure les conditions de travail et conclut plutôt défavorablement. Les deux doivent être lues ensemble.

Ce que l'étude du MIT a mesuré

Le mot « lean » vient d'un programme de recherche du MIT sur l'industrie automobile mondiale, l'International Motor Vehicle Program (IMVP), qui a duré cinq ans et coûté cinq millions de dollars. John Krafcik, alors chercheur du programme, emploie le terme en 1988. James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos le font connaître en 1990 avec The Machine That Changed the World (voir l'histoire du Lean).

Des travaux ultérieurs vont dans le même sens. Rachna Shah et Peter Ward (2003) analysent une vaste enquête auprès d'usines américaines. Ils y trouvent que les pratiques Lean expliquent environ 23 % des écarts de performance opérationnelle, une fois pris en compte le secteur et le contexte. La méta-analyse de Mackelprang et Nair (2010), qui rassemble des études publiées de 1992 à 2008, confirme un lien positif entre les pratiques de juste-à-temps et la performance, même si toutes les pratiques ne jouent pas sur tous les résultats. John Paul MacDuffie (1995) apporte une précision importante à partir d'une soixantaine d'usines d'assemblage dans le monde. Les meilleures performances apparaissent quand les techniques de production sont associées à des pratiques de gestion du personnel, comme la formation et la participation, et pas quand les outils sont employés seuls.

Dans l'industrie, le lien entre pratiques Lean et performance opérationnelle est donc assez bien établi. Il l'est sous la forme d'une corrélation observée dans des enquêtes, ce qui appelle plusieurs réserves.

Les objections à ces mesures

La première critique d'ensemble paraît dès 1992 sous le titre « Against lean production ». Karel Williams et ses collègues y contestent que l'écart mesuré puisse être attribué au seul système de production. Ils invoquent d'autres facteurs, parmi lesquels le taux d'utilisation des usines, la conception des modèles, la durée du travail et les salaires plus bas pratiqués chez les sous-traitants japonais.

Christian Berggren, spécialiste des usines suédoises, reproche au livre du MIT de présenter le Lean comme l'unique avenir possible. Il rappelle que d'autres organisations ont été expérimentées, notamment chez Volvo, et que la performance a un coût pour les ouvriers. En France, Robert Boyer et Michel Freyssenet soutiennent dans Les modèles productifs (2000) qu'il n'a jamais existé un seul modèle gagnant. Selon eux, plusieurs modèles ont été rentables dans des contextes différents, et la notion de « production lean » amalgame deux d'entre eux, ceux de Toyota et de Honda.

Deux réserves de méthode s'ajoutent. Les enquêtes reposent le plus souvent sur les déclarations de responsables d'usine, et une corrélation ne dit pas dans quel sens va la cause : les usines qui vont bien ont aussi plus de moyens pour adopter de nouvelles pratiques. Par ailleurs, on étudie surtout les entreprises qui ont persévéré, ce qui est une forme de biais du survivant.

Des transformations qui échouent souvent

On lit partout que 70 % des transformations Lean échouent. Aucune étude identifiable ne fonde ce chiffre. Mark Hughes a montré en 2011 que la même affirmation, appliquée au changement dans les organisations en général, ne repose sur aucune base empirique valable.

Il existe en revanche des indices sérieux. Le recensement des industriels américains réalisé en 2007 par le magazine IndustryWeek et l'institut MPI indique que près de 70 % des usines déclarent utiliser le Lean. Parmi elles, 2 % seulement disent avoir pleinement atteint leurs objectifs, et 24 % parlent de résultats significatifs. Il s'agit d'une enquête déclarative et non d'une mesure de performance. Jeffrey Liker et Mike Rother, deux auteurs favorables au Lean, la citent pourtant eux-mêmes en 2011. Ils ajoutent que le comité du prix Shingo, qui récompense l'excellence industrielle, a constaté que beaucoup d'anciens lauréats n'avaient pas maintenu leurs progrès.

Torbjørn Netland et Kasra Ferdows (2014) apportent une explication à partir du programme Lean déployé dans les usines du groupe Volvo. La performance d'une usine qui déploie un programme Lean suit une courbe en S : elle progresse lentement au début, s'accélère, puis plafonne. Les dirigeants qui attendent des gains rapides se découragent pendant la première phase, et ceux qui attendent un progrès constant sont déçus pendant la dernière. D'autres auteurs, comme Peter Hines, Matthias Holweg et Nick Rich (2004), soulignent que beaucoup d'entreprises ont réduit le Lean à des outils d'atelier.

L'échec fréquent est donc plausible, et les auteurs du mouvement l'admettent. Personne n'en connaît le taux.

« Lean and mean » : maigre ou amaigri

« Lean » signifie « maigre », au sens de « sans gras ». Krafcik a choisi le mot parce que le système utilise moins de tout : moins d'effort, de surface et de stock. Dans les années 1990, l'expression « lean and mean », que l'on peut rendre par « maigre et dur », devient le mot d'ordre des réductions d'effectifs. L'économiste Bennett Harrison en fait en 1994 le titre d'un livre sur les restructurations des grandes entreprises. Dans le langage courant des directions, « faire du lean » finit par vouloir dire supprimer des postes.

Womack et Jones ont protesté contre cet usage. Dans Lean Thinking, ils recommandent de régler la question des effectifs une fois pour toutes au départ, puis de garantir que personne ne perdra son emploi du fait des améliorations. La recommandation est rarement suivie. Un programme qui commence par un objectif de réduction des effectifs est un plan d'économies qui emprunte le vocabulaire du Lean.

Intensification du travail et santé : ce que disent les études

Les premières alertes viennent de témoignages et d'enquêtes de terrain : le récit de Satoshi Kamata sur son travail chez Toyota (1973), l'analyse de NUMMI par Mike Parker et Jane Slaughter (1988), qui parlent de « management par le stress », le volume collectif dirigé par Steve Babson (1995) et l'étude de l'usine canadienne CAMI par James Rinehart et ses collègues (1997).

La synthèse de référence est celle de Paul Landsbergis, Janet Cahill et Peter Schnall (1999). Après avoir passé en revue les études disponibles, ils concluent que rien ou presque n'appuie l'idée d'un Lean qui donnerait du pouvoir aux ouvriers de l'automobile. Les études montrent une intensification du rythme et des exigences. L'autonomie et les compétences augmentent peu ou seulement pour un temps. Cette combinaison d'une forte demande et d'une faible latitude de décision est celle que la recherche associe à l'hypertension et aux maladies cardiovasculaires. Quand les postes comportent des contraintes physiques, l'intensification paraît accroître les troubles musculosquelettiques. Pour les autres secteurs, les auteurs jugent les preuves insuffisantes.

Sharon Parker (2003) apporte l'une des rares études qui suivent des salariés dans le temps. Pendant trois ans, elle observe 368 salariés d'une entreprise de construction de véhicules. Les groupes concernés par l'introduction de pratiques Lean voient leur situation se dégrader, alors que le groupe de comparaison ne change pas. Le groupe passé à la chaîne d'assemblage est le plus touché, avec une baisse de l'engagement et une hausse des symptômes dépressifs. Ces effets s'expliquent en partie par le recul de l'autonomie, de l'usage des compétences et de la participation aux décisions.

D'autres travaux nuancent le tableau. Paul Jackson et Sean Mullarkey (2000), dans la confection, trouvent des effets positifs et négatifs qui se compensent. Robert Conti et ses collègues (2006) interrogent 1 391 salariés de 21 sites britanniques. Ils concluent que le Lean ne génère pas de stress par nature, et que le niveau de stress dépend de décisions de conception et de gestion. Les deux revues de littérature les plus récentes convergent. Peter Hasle et ses collègues (2012) jugent solide la preuve d'effets négatifs pour le travail manuel peu complexe, et relèvent des exemples positifs ailleurs. Theoni Koukoulaki (2014) examine 36 études menées sur vingt ans. Les résultats les plus négatifs viennent des premières études dans l'automobile, et le stress est surtout lié aux cycles raccourcis et à la réduction des ressources. Selon elle, la recherche est passée de l'idée d'un système nuisible par nature à celle d'effets qui dépendent de la mise en œuvre.

Les travaux français vont dans le même sens. Antoine Valeyre (2006) exploite l'enquête européenne sur les conditions de travail de 2000, dont il retient 8 081 salariés du secteur marchand de l'Union européenne. Il distingue quatre formes d'organisation : apprenantes, en lean production, tayloriennes et de structure simple. Les conditions de travail et la santé sont nettement meilleures dans les organisations apprenantes que dans les deux suivantes, et les organisations en lean production font souvent moins bien que les tayloriennes. Les ergonomes Fabrice Bourgeois et Olivier Gonon (2010), puis Bourgeois seul (2012), expliquent le mécanisme. Le Lean ne regarde que les gestes observables. Il classe donc comme gaspillage ce qui sert à l'opérateur à réguler son effort : se déplacer, anticiper, souffler ou aider un collègue. Pascal Ughetto (2012) parle d'une « activité sans relâchement ». L'INRS a publié en 2013 une brochure destinée aux préventeurs sur ces risques.

Lean outil ou Lean système

Les défenseurs du Lean répondent que ces effets viennent d'un Lean tronqué, réduit à des outils et à des économies, sans respect des personnes ni vision de long terme. L'argument a du poids, puisque les études de MacDuffie, de Conti et de Jackson montrent que les choix de mise en œuvre changent les résultats.

Il a aussi une faiblesse logique. Si chaque échec est reclassé après coup en « faux Lean », la thèse devient impossible à réfuter. Le « vrai » Lean, celui de Toyota, n'échappe d'ailleurs pas aux critiques. Kamata décrivait déjà des cadences épuisantes en 1973. En 2007, un tribunal japonais a reconnu la mort par excès de travail d'un salarié de trente ans. Au début des années 1990, l'entreprise a dû revoir l'organisation de ses lignes et son système de rémunération face à la fatigue de ses ouvriers et à ses difficultés de recrutement, évolution décrite par Koichi Shimizu et Takahiro Fujimoto (1999).

La position la plus solide consiste à ne pas traiter le Lean comme un objet unique dont on mesurerait l'effet une fois pour toutes. Les questions utiles portent sur un projet précis. Qui fixe la cadence ? Que devient le temps gagné ? L'emploi est-il garanti ? Qui écrit les standards (voir le travail standardisé) ? Un salarié peut-il arrêter le travail et obtenir de l'aide ?

Les rappels Toyota de 2009-2010

Le 28 août 2009, près de San Diego, une Lexus accélère sans que son conducteur puisse l'arrêter, et ses quatre occupants sont tués. La pédale était coincée par un tapis de sol inadapté. Toyota rappelle d'abord 3,8 millions de véhicules aux États-Unis pour ce défaut, puis 2,3 millions en janvier 2010 pour des pédales qui reviennent mal. Au total, environ neuf millions de véhicules sont rappelés dans le monde.

Le 24 février 2010, le président Akio Toyoda présente ses excuses devant une commission du Congrès américain. Il reconnaît que l'entreprise a recherché une croissance plus rapide que sa capacité à former ses salariés et à développer son organisation, et que ses priorités, la sécurité puis la qualité puis le volume, s'étaient brouillées. En février 2011, une étude menée par l'agence américaine de sécurité routière avec la NASA ne trouve pas de défaut électronique et confirme les deux causes mécaniques. En 2013, un jury de l'Oklahoma retient pourtant la responsabilité de Toyota dans un accident mortel, après une expertise qui mettait en cause le logiciel de commande de l'accélérateur. En mars 2014, Toyota accepte de payer 1,2 milliard de dollars à la justice américaine et admet avoir trompé les consommateurs et les autorités sur ces deux problèmes de sécurité.

L'épisode ne prouve pas que le système de production Toyota soit inefficace. Il montre que l'entreprise de référence a failli sur ses propres principes, puisque des problèmes connus ont été dissimulés au lieu d'être exposés. Il illustre aussi ce que coûte une croissance qui va plus vite que la formation des personnes. Le cas n'est pas isolé : en décembre 2023, la filiale Daihatsu a suspendu toutes ses livraisons après qu'une commission indépendante eut établi des falsifications de tests de sécurité sur 64 modèles. La commission les attribue en partie à des délais de développement trop serrés.

Limites et pièges de lecture

Les études critiques ont leurs propres faiblesses. Beaucoup portent sur l'automobile des années 1990. La plupart reposent sur des questionnaires remplis à un moment donné, sans groupe de comparaison. Le mot « Lean » n'y désigne pas toujours la même chose, comme le relèvent Hasle et ses collègues. Enfin, le Lean arrive souvent en même temps qu'une restructuration ou une crise, et il est difficile de séparer leurs effets.

Le lecteur doit éviter deux erreurs symétriques. La première est de prendre les récits de réussite pour des preuves, alors qu'ils sont écrits par ceux qui ont réussi. La seconde est de condamner l'ensemble du Lean à cause de ses pires applications, alors que les mêmes outils produisent des effets opposés selon les choix qui les accompagnent.