Fondements

La valeur du point de vue du client

Dans la pensée Lean, la valeur est ce pour quoi le client est prêt à payer, et tout le reste est du gaspillage, parfois inévitable et souvent supprimable. Cette définition sert à regarder le travail autrement : on suit une pièce ou un dossier et l'on se demande, à chaque étape, ce que le client y gagne. Cet article présente les trois catégories d'activités, la façon d'observer la valeur et les cas où le raisonnement devient fragile.

Quinze minutes de travail utile en trois semaines

Le client paie pour une équerre aux bonnes dimensions, percée au bon endroit, protégée de la rouille et livrée à la date convenue. Les quinze minutes de découpe, de perçage, d'ébavurage et de peinture changent la pièce dans ce sens. Le reste des trois semaines coûte de l'argent au fabricant et du délai au client, sans rien changer à l'équerre. Le Lean appelle valeur ajoutée la première partie et muda, mot japonais qui signifie « gaspillage », tout ou partie de la seconde.

Cet ordre de grandeur n'a rien d'exceptionnel dans la littérature de gestion. En 1990, George Stalk et Thomas Hout, consultants au Boston Consulting Group, écrivaient dans Competing Against Time que, dans les systèmes de fabrication traditionnels, un produit ne reçoit de la valeur que pendant 0,05 % à 5 % du temps qu'il passe dans le système. Cette estimation vient de leur expérience de consultants et n'a pas la valeur d'une mesure systématique. Elle indique toutefois où se trouve le temps perdu : dans les attentes entre les opérations bien plus que dans les opérations elles-mêmes.

Trois catégories d'activités

Taiichi Ohno, l'ingénieur qui a construit le système de production Toyota, propose dans Toyota Production System (1978) de regarder de près les mouvements d'un opérateur et de les ranger en deux groupes, le gaspillage et le travail. Le gaspillage est le mouvement inutile que l'on peut supprimer tout de suite, comme attendre ou empiler des pièces en avance. Le travail se divise à son tour en deux. Le travail à valeur ajoutée est une transformation, qui change la forme ou la nature du produit : assembler, forger, souder ou peindre. Le travail sans valeur ajoutée regroupe ce qu'il faut bien faire dans les conditions actuelles, comme marcher pour aller chercher des pièces ou déballer une livraison. Pour le réduire, il faut changer ces conditions. Ohno conclut que la part du travail à valeur ajoutée est plus faible que la plupart des gens ne le pensent, et il le dit d'une phrase : bouger n'est pas forcément travailler.

James Womack et Daniel Jones reprennent ce découpage dans Lean Thinking (1996) avec d'autres mots. Ils distinguent les étapes qui créent de la valeur, les muda de type 1, sans valeur mais inévitables avec les moyens actuels, et les muda de type 2, sans valeur et supprimables immédiatement.

Pour classer une activité, les praticiens du Lean posent habituellement trois questions. Le client accepterait-il de payer pour cette étape s'il la voyait ? L'étape transforme-t-elle le produit ou le service ? Est-elle réussie du premier coup ? Une retouche, par exemple, transforme bien le produit, mais elle corrige une erreur et le client n'a aucune raison de la financer. Seule une activité qui reçoit trois réponses positives est comptée comme valeur ajoutée.

La catégorie du milieu est la plus instructive. Le mot « nécessaire » y signifie « nécessaire aujourd'hui ». Une grande partie des méthodes Lean consiste à modifier les conditions pour que ces activités rétrécissent : on raccourcit un changement d'outil, on fiabilise un procédé pour ne plus avoir à contrôler chaque pièce. L'article sur les sept gaspillages détaille les formes que prend le muda.

Qui est le client, et que veut-il ?

Pour Womack et Jones, seul le client final peut définir la valeur. Dans une organisation, pourtant, la plupart des gens ne le rencontrent jamais. La tradition japonaise de la qualité leur donne un repère avec une formule attribuée à Kaoru Ishikawa : le poste suivant est votre client. Chaque étape doit livrer à la suivante ce dont elle a besoin, dans l'état où elle en a besoin. Ce repère est utile tant que l'on se souvient que la suite de clients internes se termine par quelqu'un qui paie.

Le client achète un résultat plus qu'un objet. Theodore Levitt, professeur de marketing à Harvard, a popularisé une formule qui le dit bien : celui qui achète une perceuse veut des trous. Le fabricant qui définit la valeur par la puissance de son moteur ou par l'élégance de son procédé raisonne à partir de ce qu'il sait faire et perd de vue ce que l'acheteur cherche à obtenir.

Demander au client ce qu'il veut ne suffit pas toujours. En 1984, le chercheur japonais Noriaki Kano et ses collègues ont distingué plusieurs sortes d'attentes. Certaines qualités sont obligatoires : personne ne songe à demander que les freins d'une voiture fonctionnent, mais leur défaillance est inacceptable. D'autres sont proportionnelles, et la satisfaction croît avec elles, comme l'autonomie d'un téléphone. D'autres enfin sont attractives : le client ne les attendait pas, leur absence ne le gêne pas et leur présence le séduit. Les premières ne sont jamais formulées et les dernières ne peuvent pas l'être. On les découvre en regardant le client se servir du produit.

Comment on observe la valeur

La valeur s'observe sur le lieu réel du travail, que le vocabulaire Lean appelle gemba, en suivant physiquement une pièce, une commande ou un patient du début à la fin. Une procédure écrite ne suffit pas, car elle décrit ce qui devrait se passer. En 1992, trois professeurs de Harvard, Benson Shapiro, Kasturi Rangan et John Sviokla, donnaient ce conseil aux dirigeants sous un titre resté célèbre, « Staple Yourself to an Order », c'est-à-dire « agrafez-vous à une commande ». Celui qui suit une commande de service en service voit les attentes, les pertes d'information et les allers-retours qu'aucun service ne voit seul.

Pour chaque étape, on note ce qui est fait, le temps que cela prend et le temps d'attente qui précède. On classe ensuite les étapes dans les trois catégories et l'on additionne. La comparaison entre le temps de valeur ajoutée et le délai total, comme dans l'exemple de l'équerre, donne une mesure simple. L'article sur la cartographie de la chaîne de valeur présente l'outil qui met ces relevés en forme.

Dans un service et dans une classe

L'exemple montre que le classement dépend de celui que l'on prend pour client, et qu'une étape utile à l'entreprise peut ne rien apporter à celui qui paie. Il montre aussi que le gain possible se trouve dans les délais entre les étapes bien plus que dans les 105 minutes de travail.

Le relevé a été utile, mais la transposition a ses limites. Les cinq minutes d'installation servent aussi à accueillir les élèves et à prendre des nouvelles de l'un ou de l'autre, ce qui compte pour la suite de l'heure. La notion de client est elle-même incertaine à l'école : l'élève, ses parents, le professeur de l'année suivante et la société attendent des choses différentes de la même séance.

Limites et pièges

Le critère de ce que le client est prêt à payer convient à un marché où l'acheteur choisit et paie lui-même. Il devient étroit dès que le bénéficiaire, le payeur et le prescripteur sont des personnes différentes, comme à l'hôpital, à l'école ou dans une administration. Il laisse aussi de côté ceux qui ne sont pas clients mais subissent les effets de la production, par exemple les riverains d'une usine.

Le client ne voit pas tout ce dont il dépend. La maintenance, la formation, la sécurité et la recherche ne transforment aucun produit aujourd'hui, et leur suppression ne se remarque pas tout de suite. Les ranger parmi les activités sans valeur expose à les réduire, puis à en payer le prix quelques années plus tard.

Le vocabulaire peut blesser. « Sans valeur ajoutée » qualifie une activité au regard d'un client, pas la personne qui l'exerce ni l'utilité de son métier. Dit sans précaution à un comptable ou à un contrôleur qualité, le mot est entendu comme un jugement. Ohno lui-même prenait soin d'écrire que supprimer les tâches inutiles augmente la valeur du travail pour ceux qui le font, et que l'emploi des personnes ainsi libérées relève de la responsabilité de la direction. L'article sur le respect des personnes développe ce point.

Enfin, le rapport entre temps de valeur ajoutée et délai total est un instrument d'observation. S'il devient un objectif chiffré, on apprendra vite à reclasser les étapes pour améliorer le chiffre, selon le mécanisme décrit par la loi de Goodhart. Les ordres de grandeur cités dans les livres de management, comme celui de Stalk et Hout, viennent de l'expérience de consultants. Pour ce que montrent les études sur les résultats du Lean, voir l'article Critiques et état des preuves.