Biais cognitifs

L'illusion de planification : pourquoi tout prend plus de temps que prévu

« J'en ai pour une heure », dit-on avant de monter un meuble, de corriger un paquet de copies ou de rédiger un rapport, et l'après-midi y passe. Le plus étonnant est que nous le savons et que nous recommençons la fois suivante. Cette fiche explique d'où vient cette erreur et présente la méthode la plus sûre pour la corriger.

L'idée en bref

L'illusion de planification (planning fallacy), que l'on traduit aussi par « erreur de planification », est la tendance à sous-estimer le temps, le coût et les risques d'un projet à venir, alors même que l'on sait que des projets semblables ont pris plus longtemps que prévu. Daniel Kahneman et Amos Tversky ont proposé le terme en 1979.

Leur explication repose sur une distinction que Kahneman a développée ensuite avec Dan Lovallo. Quand nous prévoyons, nous adoptons spontanément la vue de l'intérieur : nous regardons notre projet, ses étapes et notre plan, et nous imaginons un déroulement sans accroc. La vue de l'extérieur consiste à oublier un instant les particularités du projet et à se demander combien de temps ont réellement pris des projets comparables. La première produit des prévisions trop optimistes, parce qu'un plan ne contient pas les imprévus, qui sont pourtant presque certains sur la durée. Aucun d'eux n'est probable pris isolément, mais il est très probable qu'il s'en produise au moins un.

Des prévisions plus optimistes que le pire scénario

Kahneman raconte dans Système 1 / Système 2 une expérience personnelle du même ordre. Dans les années 1970, il dirigeait en Israël une équipe chargée d'écrire un manuel scolaire sur le jugement et la décision. Au bout d'un an, il a demandé à chacun d'estimer le temps restant, et les réponses allaient d'un an et demi à deux ans et demi. Il a ensuite demandé à un membre de l'équipe, spécialiste des programmes scolaires, ce qu'il était advenu d'équipes comparables. Celui-ci a répondu qu'environ 40 % n'avaient jamais terminé, et que les autres avaient mis de sept à dix ans. Lui-même venait pourtant de donner une estimation optimiste comme les autres. L'équipe a continué, et le manuel a été achevé huit ans plus tard.

Des travaux de la maison aux grands chantiers

Les grands projets publics offrent les exemples les plus visibles. L'Opéra de Sydney devait ouvrir en 1963 pour un coût de 7 millions de dollars australiens. Il a ouvert en 1973 et a coûté 102 millions, soit plus de quatorze fois le budget initial. Le chercheur Bent Flyvbjerg, qui a constitué une vaste base de données de grands projets, observe que les dépassements de coût et de délai sont la règle dans les transports, l'informatique et le bâtiment.

La même méthode vaut pour un élève qui prépare ses révisions. Plutôt que d'estimer « deux heures par chapitre », il peut chronométrer le premier chapitre et s'appuyer sur ce temps réel pour planifier les suivants.

Quand s'en servir

La question de la vue extérieure se pose chaque fois que vous annoncez un délai ou un budget :

• pour un devis de travaux, un déménagement ou l'organisation d'un événement ;
• pour un mémoire, un programme de révisions ou une progression annuelle en classe ;
• pour un projet professionnel dont dépendent d'autres personnes ;
• et quand vous jugez le calendrier que quelqu'un d'autre vous présente.

Limites et pièges

Le phénomène est bien établi pour les tâches personnelles. Les résultats de Buehler et de ses collègues ont été retrouvés dans de nombreuses études, pour des tâches scolaires, domestiques et professionnelles. Deux constats reviennent : nous sommes plus réalistes quand nous prévoyons pour les autres que pour nous-mêmes, et découper une tâche en étapes allonge utilement la prévision.

Pour les grands projets, la psychologie n'explique pas tout. Flyvbjerg lui-même souligne qu'une partie des sous-estimations est volontaire : celui qui veut faire approuver son projet a intérêt à présenter un budget bas et un calendrier court. Il parle de « présentation stratégiquement trompeuse ». Dans ce cas, le problème relève des incitations et non d'une illusion. Ses travaux ont par ailleurs été vivement critiqués, notamment par Peter Love et Dominic Ahiaga-Dagbui en 2018, qui contestent sa méthode et son partage des causes entre erreur et mensonge. L'ampleur moyenne des dépassements est donc discutée, et leur fréquence l'est beaucoup moins.

La vue extérieure a ses difficultés. Il faut trouver des projets réellement comparables, ce qui est difficile pour un projet inédit, et le choix de la catégorie peut lui-même être orienté. La méthode donne un point de départ meilleur que l'intuition, pas une certitude.

Ajouter une marge ne suffit pas toujours. La loi de Parkinson rappelle que le travail tend à occuper le temps qu'on lui accorde. Une échéance large, annoncée telle quelle, risque d'être consommée entièrement. Beaucoup d'équipes gardent donc une échéance de travail serrée et placent la marge à la fin, en réserve commune. Enfin, un certain optimisme a son utilité : bien des projets n'auraient jamais été lancés si leurs auteurs avaient connu leur durée réelle. Cela justifie de l'élan, pas de promettre aux autres des délais que l'on ne tiendra pas.