Fondements

Muda, mura, muri

Le Lean est connu pour sa chasse au gaspillage. Le système de production Toyota nomme pourtant trois ennemis et non un seul : le gaspillage, l'irrégularité et la surcharge. Les trois sont liés, et l'irrégularité est souvent la cause des deux autres. Cet article définit chacun d'eux, montre comment ils s'enchaînent et explique pourquoi une entreprise qui ne s'occupe que du gaspillage le voit revenir.

Six tonnes et un camion de trois tonnes

Les trois premières solutions illustrent chacune un mot japonais. Le voyage unique est un cas de muri, la surcharge. Les voyages inégaux sont un cas de mura, l'irrégularité, qui entraîne ici les deux autres défauts. Les trois voyages à charge incomplète sont un cas de muda, le gaspillage. Le lexique en tire une remarque : les trois sont souvent liés, de sorte qu'en éliminer un contribue à éliminer les autres.

Trois mots, trois regards

Taiichi Ohno, qui a construit le système de production Toyota, emploie les trois mots ensemble. Dans Toyota Production System (1978), il écrit qu'un travail insuffisamment standardisé crée du muda, du mura et du muri dans les procédures et dans les horaires, et que ceux-ci finissent par produire des défauts. Il note aussi que le juste-à-temps, qui consiste à obtenir ce qu'il faut au moment et dans la quantité voulus, permet de supprimer les trois à la fois.

Le muda est le plus connu, parce qu'Ohno en a dressé une liste de sept formes, présentée dans l'article sur les sept gaspillages. Les deux autres n'ont pas de liste. Ils demandent de regarder autre chose que les activités : le mura se lit sur un calendrier ou sur une courbe, et le muri se constate auprès des personnes et des machines.

Comment l'irrégularité fabrique les deux autres

Ohno raconte un souvenir du début des années 1950. Les pièces des fournisseurs arrivaient de façon désordonnée, l'assemblage ne pouvait rien faire pendant la première moitié du mois et il fallait tout monter à la fin. Il appelle cela la production « dekansho », du nom d'une vieille chanson qui parle de dormir la moitié de l'année, et il ajoute que cette façon de faire a failli couler l'entreprise. Son remède tient en un calcul. S'il faut 1 000 pièces par mois, on en fabrique 40 par jour pendant 25 jours. Et si la journée compte 480 minutes, on en sort une toutes les 12 minutes.

Le mécanisme est toujours le même. L'irrégularité oblige à dimensionner les moyens pour la pointe. En dehors des pointes, ces moyens sont en partie inutilisés. Pendant les pointes, ils sont poussés au-delà de leurs limites, ce qui provoque des incidents et de nouvelles irrégularités. Ohno le dit avec deux images. Il demande d'abaisser les montagnes et de combler les vallées, et il compare les ateliers à la tortue et au lièvre de la fable : la tortue, lente et régulière, cause moins de gaspillage que le lièvre qui court puis s'arrête pour dormir.

Une grande partie du mura est créée par l'organisation elle-même, sans que le client y soit pour rien : des objectifs de vente mensuels qui concentrent les commandes en fin de période, des remises sur quantité, des promotions ou des commandes passées par gros paquets. Ces oscillations s'amplifient en remontant vers les fournisseurs. Le phénomène, décrit par Jay Forrester dès 1961 et analysé en 1997 par Hau Lee, V. Padmanabhan et Seungjin Whang, porte le nom d'effet coup de fouet. La réponse de Toyota est le heijunka, le lissage de la production, exposé dans l'article sur le takt time et le lissage.

Pourquoi la chasse au seul muda échoue

La plupart des entreprises commencent par le muda, et la raison en est simple. Il se voit, il existe une liste pour le reconnaître, et l'on peut souvent le supprimer dans un atelier sans rien demander au reste de l'organisation. James Womack reconnaît que son équipe du MIT raisonnait ainsi dans les années 1980 : elle lisait « muda, mura, muri » comme un ordre de marche, en commençant par le premier.

Dans une lettre de 2006 intitulée « Mura, Muri, Muda? », Womack revient sur ce choix. Vingt ans plus tard, constate-t-il, on a dépensé beaucoup d'efforts contre le muda et très peu contre les deux autres. Il prend l'exemple des entreprises qui veulent « faire le chiffre » à la fin de chaque période comptable. Les vendeurs prennent trop de commandes en fin de période, la production se dépêche de les honorer et néglige les tâches de fond, les équipements et les personnes sont surchargés, puis viennent les pannes, les erreurs et les retours en arrière. Il en conclut que le mura crée le muri, que les deux sont devenus la cause première du muda dans beaucoup d'organisations et qu'ils font revenir un gaspillage déjà éliminé une première fois. Il propose donc de lire la formule dans l'autre sens : mura, muri, muda.

Jeffrey Liker fait le même constat dans The Toyota Way (2004). Selon lui, les entreprises s'attaquent au gaspillage parce qu'il est facile à repérer, et elles négligent le travail plus difficile qui consiste à stabiliser le système et à régulariser la charge.

Un cas fréquent illustre l'échec. Un groupe de travail observe un service pendant une semaine calme, y trouve des personnes qui attendent et propose de réduire l'effectif. À la pointe suivante, le service n'a plus de marge. Le gaspillage que l'on croyait supprimer était la trace d'une irrégularité que personne n'avait traitée.

Hors de l'usine : un trimestre au collège, une semaine en chirurgie

Le même raisonnement s'applique à un service hospitalier. Prenons un service de chirurgie dont le programme opératoire place la plupart des interventions lourdes le lundi et le mardi. Les patients opérés restent plusieurs jours, si bien que tous les lits sont occupés le mercredi et le jeudi. Les soignants sont débordés en milieu de semaine, les patients arrivés en urgence attendent ou sont hébergés dans un autre service, et des lits restent vides du vendredi au dimanche. Les maladies ne choisissent pas leur jour : la pointe vient du programme, et c'est en le répartissant sur la semaine que l'on soulage à la fois les équipes et les patients.

Le muri et le respect des personnes

Des trois mots, le muri est celui qui concerne le plus directement ceux qui travaillent. Liker le définit comme le fait de pousser une personne ou une machine au-delà de ses limites naturelles, et il rappelle que la surcharge des personnes entraîne des problèmes de sécurité et de qualité, celle des machines des pannes et des défauts. Ohno met en garde dans le même sens contre la vitesse recherchée pour elle-même : selon lui, la rapidité n'a pas de sens sans la continuité.

Dans le système tel que Toyota le décrit, le travail standardisé est censé fixer une charge que l'opérateur peut tenir, et chacun peut arrêter la ligne. La pratique n'a pas toujours suivi. Le journaliste Satoshi Kamata, embauché comme ouvrier saisonnier chez Toyota en 1972, a décrit des cadences épuisantes dans un livre traduit en français sous le titre Toyota, l'usine du désespoir. En 1999, Paul Landsbergis et ses collègues ont passé en revue les études sur la santé des salariés dans les organisations de type Lean, et ils y ont relevé, notamment dans l'automobile, des signes d'intensification du travail. Un Lean qui supprime le muda sans se soucier du muri retire toutes les marges, et ce sont les personnes qui absorbent alors les à-coups. Les articles sur le respect des personnes et sur les critiques et l'état des preuves approfondissent ce débat.

Limites et pièges

Toute irrégularité ne peut pas être supprimée. Une partie de la demande varie réellement, avec les saisons, les urgences ou les modes. Cette variabilité doit alors être absorbée par quelque chose. Wallace Hopp et Mark Spearman, dans Factory Physics (1996), en font une loi : dans un système de production, la variabilité est toujours amortie par une combinaison de stock, de capacité en réserve et de délai. Celui qui supprime le stock sans réduire la variabilité reporte la charge sur les personnes, par les heures supplémentaires, ou sur les clients, par l'attente.

Le lissage a donc un prix. Dans l'industrie, il suppose souvent un petit stock de produits finis qui protège l'usine des variations de commande. Dans un service, où l'on ne peut pas stocker, il passe par la prise de rendez-vous ou par une capacité que l'on sait ajuster.

Les trois mots peuvent aussi devenir des étiquettes que l'on affiche sans rien mesurer. Le mura demande des données, au minimum une courbe de charge. Le muri est le plus difficile à voir pour ceux qui décident : vue d'un bureau, une équipe tendue ressemble à une équipe efficace. Il faut aller sur place, interroger les personnes et suivre des signes comme les accidents, l'absentéisme et les départs.