Outils et méthodes

Le travail standardisé

Le travail standardisé décrit la meilleure façon connue aujourd'hui d'exécuter une tâche répétitive, au rythme de la demande. Chez Toyota, il sert de point de départ à toute amélioration, et il est écrit et révisé au plus près du poste. La question de savoir qui écrit le standard décide s'il se distingue du taylorisme ou s'il y retombe.

Deux équipes, deux façons de faire

Dans un atelier qui usine des corps de vanne, la même cellule de trois machines tourne le matin et l'après-midi. Le matin, Karim charge les machines dans l'ordre A, B et C, puis contrôle chaque pièce avant de la poser dans le bac. L'après-midi, Sonia a pris l'habitude de contrôler une pièce sur cinq et de garder quelques pièces d'avance entre les machines « pour être tranquille ». L'équipe de l'après-midi produit un peu plus, celle du matin a un peu moins de rebuts.

Quand le client renvoie un lot défectueux, le chef d'atelier ne sait pas quelle façon de faire est en cause, ni même quelle est la façon normale. Quand il propose un nouvel ordre de chargement, personne ne peut dire si c'est un progrès, puisqu'il n'existe aucune référence à laquelle le comparer.

Le travail standardisé répond à cette situation. Il fixe par écrit la meilleure façon connue à ce jour d'exécuter une tâche répétitive, afin que les écarts se voient et que la prochaine amélioration ait un point de départ.

Trois éléments : le rythme, la séquence et l'en-cours

Dans Toyota Production System (1978), Taiichi Ohno, l'ingénieur qui a bâti le système de production Toyota, donne trois éléments au travail standardisé.

• Le rythme. Ohno parle de temps de cycle dans la traduction anglaise de son livre, et l'on dit aujourd'hui takt time. C'est le temps de travail disponible divisé par la demande du client. Si l'équipe dispose de 27 000 secondes par jour et que le client demande 600 pièces, il faut sortir une pièce toutes les 45 secondes. Le standard est donc construit pour un niveau de demande donné, et il change quand la demande change.
• La séquence de travail. C'est l'ordre dans lequel une personne enchaîne ses opérations, identique d'un cycle à l'autre. Il s'agit de la suite des gestes de l'opérateur, et non de la suite des transformations que subit le produit.
• L'en-cours standard. C'est le nombre minimal de pièces présentes dans le poste, y compris dans les machines, pour que la séquence se répète sans attente. Une pièce en plus est un stock inutile, une pièce en moins interrompt le cycle.

Ces éléments sont consignés sur des documents simples, que décrit le lexique du Lean Enterprise Institute. Une feuille de capacité vérifie que chaque machine peut suivre le rythme. Un tableau de combinaison met en regard le travail manuel, la marche et le temps des machines. Une fiche de travail standardisé, affichée sur place, montre le schéma du poste et le trajet de l'opérateur. Cette fiche sert moins à l'opérateur, qui connaît son travail, qu'à celui qui passe et peut comparer ce qu'il voit à ce qui est prévu.

Un tel standard ne tient que si le travail est répétitif, si les machines sont fiables et si les pièces arrivent avec une qualité régulière. Quand ces conditions manquent, chaque cycle diffère du précédent et la fiche n'est plus qu'un affichage.

« Sans standard, pas de kaizen »

On attribue à Ohno la formule selon laquelle il ne peut pas y avoir de kaizen, c'est-à-dire d'amélioration continue par petits pas, là où il n'y a pas de standard. Masaaki Imai la développe dans Kaizen (1986), où il décrit le travail des responsables comme une alternance entre le maintien des standards existants et leur amélioration. Le raisonnement est le suivant. Si chacun travaille à sa manière, les résultats varient d'une personne et d'un jour à l'autre, et l'effet d'un changement se perd dans cette variation. Avec un standard appliqué par tous, on peut modifier un seul point, mesurer le résultat et, s'il est meilleur, réécrire le standard.

Le standard a donc un statut particulier : il décrit la meilleure façon connue aujourd'hui, et chacun s'attend à ce qu'elle soit dépassée. Dans la cellule de l'exemple, l'opératrice remarque que le retour de 3 secondes vers les pièces brutes pourrait être raccourci en rapprochant le bac. L'essai dure une semaine, le cycle passe de 40 à 38 secondes et la fiche est réécrite. À l'inverse, une fiche restée identique pendant des années est en général une fiche dont plus personne ne se sert.

Le standard permet aussi de voir les problèmes au moment où ils se produisent. Si l'opératrice n'arrive plus à tenir les 45 secondes, une condition a changé : une pièce brute hors tolérance, un outil usé ou une machine qui ralentit. L'écart au standard est un signal. Dans une usine Toyota, il déclenche l'andon, l'appel visuel et sonore qui fait venir le chef d'équipe.

Qui écrit le standard ?

Fixer la meilleure façon de faire et la chronométrer rappelle le taylorisme, et le rapprochement est justifié. Frederick Taylor, dans The Principles of Scientific Management (1911), demandait déjà d'étudier chaque tâche pour en dégager la méthode la plus efficace. La différence porte sur l'auteur du standard. Chez Taylor, la conception du travail revient à un bureau de spécialistes, et l'ouvrier reçoit une instruction écrite qu'il exécute.

Ohno défend une autre position : pour lui, une procédure se met au point dans l'atelier, par essais et révisions successives, avec ceux qui l'appliquent. Le lexique du Lean Enterprise Institute précise que les formulaires du travail standardisé servent aux ingénieurs et aux chefs d'équipe pour concevoir le poste, et aux opérateurs pour améliorer leur propre travail.

Le chercheur en gestion Paul Adler a observé ce fonctionnement à NUMMI, l'usine californienne exploitée en commun par General Motors et Toyota à partir de 1984. Dans un article de 1993, il décrit des ouvriers qui chronomètrent eux-mêmes leur travail, comparent les méthodes des différentes équipes et proposent le standard commun. Il parle d'une « bureaucratie apprenante », où des procédures très détaillées servent de support à l'apprentissage plutôt qu'au contrôle.

Cette lecture ne fait pas l'unanimité. Mike Parker et Jane Slaughter, qui ont étudié la même usine d'un point de vue syndical, parlent dès 1988 de « management par le stress » : selon eux, des standards minutieux et un rythme sans marge maintiennent une pression permanente sur les équipes. Les deux descriptions portent sur le même lieu. Pour savoir laquelle s'applique à un site donné, il faut regarder des faits précis : qui tient le chronomètre, qui peut proposer une modification et ce que devient le temps gagné.

On retrouve dans ce self les trois éléments d'Ohno, avec un rythme calculé d'après la demande, une répartition fixe des gestes et un en-cours de six assiettes. On y retrouve aussi ce qui distingue le standard d'une consigne venue d'en haut : il a été écrit par ceux qui servent, et ils l'ont déjà modifié une fois.

Apprendre le standard : l'héritage du TWI

Un standard écrit ne sert à rien s'il n'est pas appris. Toyota utilise pour cela une méthode américaine. Le Training Within Industry (TWI) est un service créé en 1940 par le gouvernement des États-Unis pour aider l'industrie de guerre à former très vite des ouvriers et des chefs d'équipe débutants. Dissous en 1945, il a laissé trois programmes courts : Job Instruction (former au poste), Job Methods (améliorer les méthodes) et Job Relations (conduire les relations de travail). Ces programmes ont été introduits au Japon au début des années 1950, dans le cadre de la reconstruction, et Toyota les a adoptés dès cette période. Alan Robinson et Dean Schroeder ont retracé cette transmission dans un article de 1993.

Job Instruction prescrit quatre étapes : préparer l'apprenant, lui montrer l'opération, le faire essayer en lui demandant d'expliquer ce qu'il fait, puis suivre ses débuts. L'instructeur a d'abord décomposé le travail en étapes importantes. Il a noté pour chacune les points clés, c'est-à-dire ce qui fait réussir ou échouer l'étape, ce qui peut blesser et le tour de main qui facilite le geste, ainsi que la raison de chaque point. La devise du programme place la responsabilité du côté de l'instructeur : si la personne n'a pas appris, c'est que l'instructeur n'a pas enseigné. Un enseignant y reconnaîtra une démarche familière, qui consiste à montrer, à faire faire et à faire dire.

Job Methods invite chaque chef d'équipe à interroger les détails d'un travail pour les éliminer, les combiner, les réordonner ou les simplifier. Ce programme est souvent présenté comme l'une des sources du kaizen.

Limites et pièges

Un standard rédigé par un service des méthodes et contrôlé par audit reproduit le taylorisme avec un vocabulaire japonais. Les opérateurs le contournent dès que l'auditeur est parti, ou l'appliquent sans plus rien signaler, et dans les deux cas l'amélioration s'arrête.

Le rythme est l'autre point sensible. Un standard calé sur le takt sans aucune marge, avec des gestes répétés toutes les 45 secondes pendant huit heures, peut exposer aux troubles musculo-squelettiques et à l'usure. Les études consacrées aux effets du Lean sur la santé au travail, dont la revue de Paul Landsbergis et de ses collègues (1999), sont présentées dans l'article critique du corpus.

Le travail standardisé ne doit pas être confondu avec les procédures rédigées pour un audit qualité. Un classeur de vingt pages que personne n'ouvre ne décrit pas le travail tel qu'il se fait. L'ergonomie de langue française distingue d'ailleurs le travail prescrit du travail réel : l'opérateur ajuste sans cesse ses gestes aux variations de la situation, et un standard qui ignore ces ajustements est faux dès le premier jour. Il ignore aussi les différences de taille, de latéralité et d'expérience entre les personnes.

Tout travail ne se prête pas à l'exercice. Un diagnostic médical, un cours ou la conception d'un produit ne se répètent pas à l'identique toutes les 45 secondes. On peut y standardiser les parties récurrentes, comme la préparation d'une salle, la transmission d'informations entre deux équipes ou une liste de vérification avant une opération, mais pas le jugement lui-même.