Outils et méthodes

Les 5S

Les 5S désignent cinq étapes d'organisation du poste de travail, nommées par cinq mots japonais qui commencent par la lettre S : trier, ranger, nettoyer, standardiser et tenir dans la durée. On les prend souvent pour une opération de rangement. Leur but est pourtant de faire apparaître, au premier regard, ce qui n'est pas normal.

Trois heures du matin dans la réserve d'un service

Il est trois heures du matin dans un service de médecine. Une infirmière a besoin d'une tubulure de perfusion d'un modèle précis pour un patient qui vient d'arriver. La réserve du service est une petite pièce où les cartons s'empilent depuis des années. Elle ouvre quatre tiroirs, déplace deux cartons, trouve trois boîtes entamées du même pansement et aucune tubulure. Elle finit par en emprunter une au service voisin, et l'épisode lui a pris huit minutes pendant lesquelles le patient a attendu.

Personne n'a commis de faute. La réserve s'est remplie au fil du temps, chacun y a posé ce qui l'arrangeait, et plus personne ne sait dire ce qu'elle doit contenir. L'infirmière ne peut même pas savoir si la tubulure manque parce que le stock est épuisé ou parce qu'elle est rangée ailleurs. Dans un lieu désordonné, une rupture de stock et une erreur de rangement se ressemblent.

Cette scène n'a rien d'industriel, et c'est pourtant à ce problème que répondent les 5S. La méthode vient des ateliers japonais, où elle sert de préalable à presque tout le reste : dans un endroit encombré, on ne peut ni stabiliser une façon de travailler, ni repérer une fuite, ni voir qu'une pièce manque.

Cinq mots japonais, cinq étapes

Les cinq mots se suivent dans un ordre qui a un sens. Il serait inutile de ranger avec soin des objets dont on n'a pas besoin, ou de fixer comme règle un état que l'on n'a pas encore obtenu.

En anglais, on dit le plus souvent sort, set in order, shine, standardize, sustain. En français, certaines entreprises ont adopté l'acronyme ORDRE : ordonner, ranger, dépoussiérer, rendre évident et être rigoureux.

Seiri : trier

La première étape consiste à séparer ce qui sert de ce qui ne sert pas, puis à faire sortir du poste ce qui ne sert pas. Le critère est la fréquence d'usage réelle, et non la valeur de l'objet ou l'idée qu'il pourrait servir un jour. Hiroyuki Hirano, dont le manuel a fixé la pratique, décrit pour cela la technique des étiquettes rouges. Tout objet dont l'utilité est douteuse reçoit une étiquette datée et part dans une zone d'attente. Si personne n'est venu le chercher au bout du délai convenu, il quitte l'atelier pour de bon. L'étiquette évite les discussions sans fin, puisque c'est l'usage qui tranche.

Seiton : ranger

La deuxième étape donne à chaque objet conservé une place définie, choisie d'après la fréquence d'usage : ce qui sert toutes les heures est à portée de main, ce qui sert une fois par mois peut être plus loin. La place est marquée par une étiquette, un tracé au sol ou la silhouette de l'outil peinte sur un panneau, et la quantité prévue est indiquée. Le rangement est réussi quand un remplaçant trouve l'objet en quelques secondes et quand un emplacement vide se remarque tout de suite.

Seiso : nettoyer

La troisième étape est la plus mal comprise. On nettoie le poste et les machines, mais le nettoyage vaut surtout comme inspection. En essuyant un carter, on touche l'écrou desserré, on voit le câble usé et la trace d'huile. On cherche aussi d'où vient la saleté, car supprimer une source de copeaux ou de poussière évite de nettoyer indéfiniment.

Seiketsu : standardiser

Le mot seiketsu signifie littéralement la propreté, au sens d'un état propre que l'on maintient. Dans la méthode, il s'agit de transformer le résultat des trois premières étapes en règle commune et visible : une photographie de l'état de référence affichée au poste, les quantités minimales et maximales inscrites sur les emplacements, et une courte liste qui dit qui vérifie quoi et à quel moment. La règle est écrite par l'équipe qui utilise le lieu.

Shitsuke : tenir dans la durée

Le mot shitsuke désigne en japonais la discipline acquise par l'éducation, celle que l'on transmet aux enfants. Cette étape décide du sort des quatre autres, car un poste rangé retourne en quelques semaines à son état antérieur si personne ne s'en occupe. Elle repose sur des vérifications courtes et régulières, sur la présence des responsables sur le terrain et sur la possibilité de modifier la règle quand elle ne convient plus.

D'où viennent les 5S

Le système de production Toyota (TPS) ne parle traditionnellement que de quatre S, sans shitsuke. Selon le lexique du Lean Enterprise Institute, l'entreprise juge ce cinquième terme redondant avec les vérifications régulières du travail standardisé, c'est-à-dire de la meilleure façon connue d'exécuter une tâche. La liste de cinq a été fixée et diffusée par des auteurs japonais spécialisés dans l'organisation des ateliers, en particulier Takashi Osada (The 5S's, 1991) et Hiroyuki Hirano, dont le manuel paru au Japon en 1990 a été traduit en 1995 sous le titre 5 Pillars of the Visual Workplace. Certaines entreprises ajoutent un sixième S pour la sécurité.

Taiichi Ohno, l'ingénieur qui a bâti le TPS, se méfiait déjà des versions décoratives. Dans Workplace Management (1982), il insiste sur le fait que trier veut dire se débarrasser de ce dont on n'a pas besoin, et que ranger veut dire pouvoir prendre ce qu'il faut au moment où il le faut. Aligner proprement des objets est à ses yeux une autre activité, qui ne mérite aucun de ces deux noms.

Une comparaison publiée en 2008 par Kaoru Kobayashi, Ron Fisher et Rod Gapp aide à comprendre ce qui s'est perdu en route. Ces auteurs ont analysé la façon dont 217 entreprises présentent les 5S sur leur site. Au Japon, les 5S y apparaissent comme une stratégie d'entreprise qui demande la participation de chacun, au travail et jusque dans la vie domestique, alors qu'au Royaume-Uni et aux États-Unis ils sont surtout présentés comme un outil réservé au poste de travail.

À quoi servent vraiment les 5S

L'utilité première des 5S est de rendre l'anomalie visible. Quand chaque chose a une place et que l'état normal du poste est connu de tous, tout écart se remarque : un outil absent de sa silhouette, un bac qui dépasse la quantité maximale tracée au sol ou une tache sous une machine. Le poste devient lisible par quelqu'un qui n'y travaille pas, ce qui fait des 5S la première forme de management visuel.

Plusieurs pratiques du Lean s'appuient sur cette base. Le travail standardisé suppose que les outils et les pièces soient toujours au même endroit, sans quoi la séquence de gestes change à chaque cycle. La maintenance confiée aux opérateurs commence par le nettoyage qui sert d'inspection. La chasse aux gaspillages (muda) y trouve aussi ses gains les plus simples, puisque chercher un outil ou contourner une palette sont des gestes et des déplacements qui n'apportent rien au client.

Dans cet exemple, le temps gagné compte moins que l'information obtenue. L'emplacement vide est devenu un signal, et le seuil de commande inscrit sur l'étiquette est une première forme de kanban, le système d'étiquettes par lequel la consommation déclenche le réapprovisionnement. Le même raisonnement vaut dans une salle de travaux pratiques de collège. Quand chaque paillasse a sa boîte de matériel avec la liste et la silhouette des instruments, l'enseignant voit en fin de séance qu'il manque un bécher à la paillasse 4, au lieu de le découvrir au cours suivant.

Limites et pièges

La dérive cosmétique

Les 5S sont l'outil du Lean le plus facile à lancer et le plus facile à vider de son sens. Un atelier repeint et des allées dégagées se photographient bien, ce qui en fait souvent la première étape d'une « démarche Lean », puis la seule. Le rangement devient alors un but, on note les postes lors d'audits mensuels et l'on affiche le score. La question de départ, qui était de savoir quel problème on verrait mieux, a disparu.

Un épisode britannique, rapporté par la presse au milieu des années 2000, est souvent cité. Dans des bureaux de l'administration fiscale (HMRC), qui introduisait alors le Lean, un programme de rangement aurait conduit à marquer au ruban adhésif la place des objets sur les bureaux et à demander aux agents de retirer leurs photographies de famille. D'après le syndicat PCS, un agent se serait même vu demander si la banane posée sur son bureau était « active » ou « inactive ». Quels que soient les détails exacts, on voit mal quelle anomalie du traitement des dossiers fiscaux de tels marquages permettaient de détecter.

Dans un travail de bureau, ce qui encombre et retarde se trouve rarement sur la table. Ce sont les dossiers en attente, les messages sans réponse et les fichiers introuvables. Transposer les 5S demande donc de chercher l'équivalent de l'atelier, par exemple l'arborescence partagée d'une équipe ou la pile des demandes en cours.

Une discipline imposée

Le cinquième S se prête à un contresens. Si la règle est écrite par un service extérieur et contrôlée par des audits notés, shitsuke devient de l'obéissance, et l'on s'éloigne du second pilier du Toyota Way, le respect des personnes. Une note d'audit affichée finit aussi par être soignée pour elle-même, selon le mécanisme que décrit la loi de Goodhart : on range avant le passage de l'auditeur. Un standard 5S tient mieux quand ceux qui l'appliquent l'ont écrit et peuvent le changer.

Ce que l'on sait de l'efficacité

Les bénéfices attribués aux 5S (moins de temps perdu à chercher, moins d'accidents, des pannes détectées plus tôt) reposent surtout sur des récits de praticiens et des études de cas. Ils sont plausibles, mais difficiles à isoler, car les 5S sont presque toujours déployés avec d'autres changements. Ces sources ne permettent pas de conclure qu'un atelier bien rangé est un atelier performant. L'article critique du corpus revient sur ce que montrent les études consacrées aux transformations Lean et à leurs effets sur le travail.