Outils et méthodes

Le management visuel et l'obeya

Le management visuel consiste à organiser un lieu de travail de telle sorte que chacun voie, sans rien demander à personne, si la situation est normale. L'obeya, « grande salle » en japonais, applique la même idée à un projet entier en réunissant sur les murs d'une pièce tout ce que l'équipe doit savoir pour décider. Les deux pratiques rendent le travail visible, ce qui ne revient pas à surveiller les personnes.

Deux ateliers, une même question

Vous entrez dans un atelier et vous demandez si la production est en avance ou en retard. Le chef d'atelier vous prie d'attendre, retourne à son bureau, ouvre un tableur et revient cinq minutes plus tard avec les chiffres de la veille. Dans l'atelier voisin, vous n'avez pas besoin de poser la question. Un tableau blanc, au bout de la ligne, indique heure par heure le nombre de pièces prévues et le nombre de pièces faites. À la ligne de 10 heures, un chiffre est entouré de rouge et suivi d'une note écrite à la main : « bourrage de l'étiqueteuse, 12 minutes ».

Le second atelier pratique le management visuel. Le principe se rencontre partout dans la vie courante. Le manomètre d'un extincteur porte une zone verte, et il n'est pas nécessaire de connaître la pression normale pour voir que l'aiguille est au bon endroit. Le voyant d'huile d'un tableau de bord, la jauge d'un réservoir et les lignes d'un parking fonctionnent de la même façon. Dans chaque cas, l'état normal est dessiné, et l'écart se voit sans calcul.

Rendre l'écart visible

Les Japonais parlent de mieruka, que l'on peut traduire par « rendre visible ». Jeffrey Liker en fait le septième des quatorze principes qu'il dégage dans The Toyota Way (2004) : utiliser le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne reste caché. En France, Michel Greif a consacré au sujet l'un des premiers livres, L'usine s'affiche (1989), traduit en anglais deux ans plus tard.

Un dispositif visuel peut remplir trois fonctions, de la plus simple à la plus exigeante.

• Montrer le standard. Les tracés au sol qui délimitent les allées et les emplacements, les silhouettes d'outils sur un panneau, les niveaux minimal et maximal d'un stock et la fiche de travail standardisé affichée au poste disent ce qui devrait être.
• Montrer l'état par rapport au standard. Le tableau heure par heure compare le réalisé au prévu. L'andon est le signal lumineux par lequel un opérateur appelle à l'aide. Les cartes kanban, ces étiquettes qui commandent le réapprovisionnement, montrent en s'accumulant qu'une étape prend du retard.
• Montrer les problèmes et leur traitement. Une liste des problèmes ouverts, avec un nom et une date en face de chacun, et les courbes des indicateurs suivis par l'équipe disent ce qui est en cours.

Un bon affichage répond à une question que quelqu'un se pose réellement sur place. Il se lit en quelques secondes, à quelques mètres, par une personne qui n'est pas spécialiste. Il est tenu à jour par l'équipe elle-même, au moment où les choses se passent. Il est enfin lié à une réaction convenue d'avance, de sorte que chacun sait qui fait quoi quand un chiffre passe au rouge.

L'obeya : un projet sur les murs

Une obeya est une pièce où l'équipe d'un projet se réunit, et dont les murs portent tout ce qu'elle doit savoir pour décider.

La pratique est née chez Toyota pendant le développement de la première Prius. Le projet, nommé G21, est lancé en 1993 pour imaginer la voiture du XXI^e siècle, et Takeshi Uchiyamada en prend la direction comme ingénieur en chef en 1994. D'après le récit qu'en donne Liker, la technologie hybride était nouvelle pour l'entreprise et dépassait ce qu'un seul ingénieur pouvait maîtriser. Uchiyamada choisit donc de réunir régulièrement dans une même pièce les responsables des différentes spécialités, avec les plans, les calendriers et les problèmes en cours affichés aux murs, pour que les décisions se prennent ensemble et vite. La Prius est mise en vente au Japon en décembre 1997. La salle a ensuite été reprise par les autres projets de développement de Toyota, comme le décrivent James Morgan et Jeffrey Liker (2006).

Les murs d'une obeya présentent en général les objectifs du projet et les attentes du client, le calendrier avec ses jalons, les indicateurs d'avancement et la liste des problèmes techniques avec leurs contre-mesures. Le lexique du Lean Enterprise Institute la rapproche d'une salle de crise. Son but est de raccourcir la boucle PDCA (planifier, faire, vérifier et ajuster) : un problème affiché le lundi est discuté par tous ceux qu'il concerne lors de la réunion debout du mardi, au lieu d'attendre le comité du mois suivant.

Le mot s'est depuis étendu au pilotage d'une usine, d'un hôpital ou d'une direction informatique, et des versions numériques existent pour les équipes dispersées. Les équipes de développement logiciel en connaissent un proche parent, avec le tableau de tâches et les « radiateurs d'information » des méthodes agiles.

À l'hôpital et à l'école

Ce type de tableau a été diffusé à grande échelle dans les hôpitaux anglais par le programme Productive Ward, lancé en 2007 par un institut du service national de santé (NHS), dont l'un des modules portait sur l'état des patients vu d'un coup d'œil. Une évaluation menée une dizaine d'années après le lancement par Glenn Robert et ses collègues (2019) conclut que la démarche ne s'est pas maintenue en tant que telle, mais qu'elle a laissé des traces durables, comme l'affichage des indicateurs et l'organisation des réserves, variables d'un hôpital à l'autre.

À l'école, le management visuel existe depuis longtemps sous d'autres noms. L'emploi du temps illustré d'une classe de maternelle, où un repère avance d'une activité à la suivante, permet aux enfants de savoir où en est la journée sans le demander. Un plan de travail affiché, où chaque élève déplace lui-même son étiquette d'une étape à l'autre et peut poser un signe « j'ai besoin d'aide », montre à l'enseignant où aller. Le tableau de comportement, où le nom de chaque enfant passe publiquement du vert au rouge, est visuel lui aussi. Il relève pourtant de l'usage contraire, qui expose les personnes au lieu d'éclairer le travail.

Visible ne veut pas dire surveillé

Rendre le travail visible et surveiller les personnes sont deux choses différentes, et leur confusion est le principal reproche adressé au management visuel. Un tableau peut montrer l'état d'un processus : la ligne est en retard, tel dossier attend depuis trois jours ou telle machine est arrêtée. Il peut aussi classer des individus. Dans le premier cas, il sert à ceux qui travaillent pour obtenir de l'aide. Dans le second, il sert à ceux qui contrôlent.

Une équipe de chercheurs britanniques en sociologie du travail, réunie autour de Bob Carter, a étudié entre 2008 et 2011 l'introduction du Lean dans six grands centres de traitement de l'administration fiscale (HMRC). D'après ces chercheurs, les agents désignaient les tableaux blancs et les objectifs horaires comme le symbole de ce qu'ils rejetaient. Les résultats y étaient affichés et relevés heure par heure au regard d'objectifs que les agents jugeaient arbitraires, et les chercheurs décrivent un encadrement devenu plus disciplinaire. Le titre de leur article de 2011 reprend une formule que l'on peut traduire par « il ne leur manque qu'une chaîne ».

Quelques questions permettent de savoir de quel côté se trouve un tableau.

• Qui écrit dessus, l'équipe ou quelqu'un qui la contrôle ?
• Quand un chiffre est rouge, quelqu'un vient-il aider ou demander des comptes ?
• Les résultats affichés sont-ils ceux du processus ou ceux de personnes nommées ?

La logique de l'andon donne la réponse de Toyota : le rouge est un appel à l'aide, et celui qui signale un problème rend service à tous. Quand le rouge attire au contraire des reproches, les tableaux virent rapidement au vert sans que la situation s'améliore. C'est le mécanisme que décrit la loi de Goodhart : une mesure dont on fait un objectif cesse d'être une bonne mesure.

Limites et pièges

Le piège le plus courant est le tableau abandonné. Il a été installé lors d'un chantier, rempli pendant trois semaines, et ses dernières données datent de plusieurs mois. Un affichage périmé fait plus de tort que l'absence d'affichage, car il habitue tout le monde à ne plus regarder les murs.

L'excès est un autre piège. Un mur couvert de quarante indicateurs imprimés en petits caractères ne se lit pas en quelques secondes. Chaque affichage devrait pouvoir être rattaché à une question et à une réaction, et être retiré quand la question ne se pose plus.

Les écrans posent une difficulté particulière. Ils se mettent à jour seuls, ce qui évite les oublis, mais l'équipe n'écrit plus rien de sa main et s'approprie moins les chiffres. Ils sont nécessaires quand l'équipe est dispersée. Sur place, un tableau tenu au feutre suffit souvent.

L'obeya peut devenir une salle de présentation, soignée pour les visiteurs, où la réunion debout se transforme en compte rendu à la hiérarchie. Elle perd alors sa fonction, qui est de faire décider ensemble des personnes de métiers différents.

Un affichage montre enfin un problème sans le résoudre. S'il n'y a derrière lui ni réaction convenue ni méthode de résolution, il ne fait que documenter les retards. Les preuves de son efficacité propre sont limitées : elles viennent de récits de praticiens et d'études de cas, où l'affichage n'est jamais séparé du reste de la démarche. L'article critique du corpus fait le point sur ce que montrent les études d'ensemble.