Amélioration continue et personnes

Le Toyota Kata

En 2009, Mike Rother propose d'expliquer la réussite de Toyota par des routines de pensée que ses managers pratiquent chaque jour avec leurs équipes, plutôt que par ses outils. Il les appelle kata, du nom des enchaînements que l'on répète dans les arts martiaux. Cet article décrit le kata d'amélioration et le kata de coaching, avec ses cinq questions, et précise ce que vaut ce modèle.

Un quart d'heure devant un tableau

Tous les matins à 8 h 10, Marc, responsable de production, rejoint Élise, chef d'équipe, devant un tableau fixé au mur de la cellule où l'on assemble des pompes. L'échange dure un quart d'heure et suit toujours le même ordre.

Marc : « Quelle est ta condition cible ? »
Élise : « Sortir une pompe toutes les 7 minutes 30, à 30 secondes près, avec trois opérateurs et sans heures supplémentaires, d'ici le 30 du mois. »
Marc : « Où en es-tu aujourd'hui ? »
Élise : « Hier, le temps entre deux pompes a varié de 6 à 11 minutes. Nous en avons sorti 51 pendant l'horaire normal. »
Marc : « Quelle était ta dernière expérience, et qu'en attendais-tu ? »
Élise : « J'ai installé un petit stock de visserie au poste 2, rechargé deux fois par jour. Je pensais faire passer les interruptions de douze à moins de trois par jour. Il y en a eu cinq. »
Marc : « Qu'as-tu appris ? »
Élise : « Que la visserie expliquait sept interruptions sur douze. Les cinq autres viennent des étiquettes, que l'opérateur va imprimer au bureau. »
Marc : « Quel obstacle traites-tu maintenant, et quelle est ta prochaine étape ? »
Élise : « Les étiquettes. Demain, je les fais imprimer à l'avance pour toute la journée, et j'attends moins de deux interruptions. »
Marc : « Quand pouvons-nous aller voir ce que cela donne ? »
Élise : « Demain à 15 heures, au poste 2. »

Marc n'a donné aucun conseil. Il a vérifié la façon dont Élise raisonne, en regardant si son but est précis et si elle tire une leçon de chaque essai. Mike Rother a donné un nom à ce type d'échange.

D'où vient le livre de Mike Rother

Mike Rother est un ingénieur et chercheur américain. Avec John Shook, il a écrit Learning to See (1998), le manuel de référence sur la cartographie de la chaîne de valeur. Il constate dans les années qui suivent que beaucoup d'entreprises ont adopté les outils de Toyota sans obtenir ni ses résultats ni une amélioration qui dure.

Dans Toyota Kata (2009), il avance une explication. Les outils que les visiteurs voient dans les usines sont des solutions que Toyota a mises au point pour ses propres problèmes, à un moment donné. Ce qui produit ces solutions échappe au visiteur : une manière de penser et d'agir que les managers enseignent à chaque salarié par une pratique quotidienne. Copier les solutions ne donne pas la capacité d'en produire de nouvelles.

Rother appelle ces routines des kata (型, « forme »). Au karaté ou au judo, un kata est un enchaînement codifié de mouvements que l'élève répète jusqu'à ce qu'il devienne naturel. Rother en décrit deux : le kata d'amélioration, qui est une façon d'avancer vers un but sans connaître le chemin, et le kata de coaching, qui est la façon d'enseigner le premier.

Un point d'honnêteté s'impose. Ces deux expressions sont de Rother. Toyota ne les emploie pas, et aucun document de l'entreprise ne décrit un « kata d'amélioration ». Il s'agit du modèle d'un chercheur, construit pour rendre enseignable une pratique en grande partie implicite. En 2017, Rother a complété son livre par un manuel d'exercices, The Toyota Kata Practice Guide.

Le kata d'amélioration en quatre temps

Comprendre la direction. L'amélioration part d'un défi fixé par l'organisation, à l'horizon de plusieurs mois ou de quelques années, et relié à ce que le client attend. Pour l'atelier d'Élise, il s'agit de livrer en deux jours au lieu de cinq, ce qui suppose que la cellule suive le rythme de la demande sans heures supplémentaires.

Saisir la situation actuelle. Il faut observer et mesurer le processus lui-même, sur place, avec des faits et des chiffres : les temps de cycle, leur variation et le déroulement réel des opérations. L'article sur les cinq pourquoi et le gemba décrit cette observation.

Définir la prochaine condition cible. La condition cible décrit comment le processus devra fonctionner à une date proche, d'une semaine à trois mois. Elle ne se réduit pas à un chiffre de résultat. « 60 pompes par jour » est un résultat, alors que « une pompe toutes les 7 minutes 30, à 30 secondes près, avec trois opérateurs » décrit un fonctionnement. Elle doit aussi se situer au-delà de ce que l'on sait déjà faire. Si l'on connaît d'avance toutes les étapes pour y arriver, on a écrit un plan d'action, pas une condition cible.

Expérimenter vers la condition cible. Entre la situation actuelle et la condition cible se trouvent des obstacles, et personne ne connaît le chemin à l'avance. On traite un seul obstacle à la fois, par des expériences courtes, en écrivant avant chaque essai ce que l'on en attend. On compare ensuite le résultat à la prévision et l'on en tire la leçon. C'est le cycle décrit dans l'article sur le PDCA. Rother parle du « seuil de connaissance » pour désigner le point où les faits s'arrêtent et où les suppositions commencent. La prochaine expérience doit se situer à cet endroit.

La différence avec la pratique habituelle est nette. Dans beaucoup d'organisations, une réunion aboutit à une liste d'actions réparties entre les participants, comme si l'on savait déjà ce qu'il faut faire. Le kata d'amélioration part de l'hypothèse inverse et organise la découverte du chemin.

Le kata de coaching et ses cinq questions

Le kata d'amélioration ne s'apprend pas dans un livre. Il s'apprend en le pratiquant sur un processus réel, avec un coach qui est le plus souvent le responsable direct. Les deux se retrouvent chaque jour une quinzaine de minutes devant le tableau de l'apprenant, où figurent le défi, la situation actuelle, la condition cible, la liste des obstacles et le relevé des expériences. Le coach pose cinq questions, toujours dans le même ordre.

1. Quelle est la condition cible ?
2. Quelle est la situation actuelle ?
3. Quels obstacles vous empêchent, selon vous, d'atteindre la condition cible ? Lequel traitez-vous en ce moment ?
4. Quelle est votre prochaine étape, et qu'en attendez-vous ?
5. Quand pourrons-nous aller voir ce que cette étape nous a appris ?

Après la deuxième question, le coach revient sur la dernière étape : ce qui était prévu, ce que l'apprenant en attendait, ce qui s'est réellement passé et ce qu'il en a appris. Marc l'a fait avec Élise.

Le coach ne fournit pas la solution. Son travail est de repérer où en est le raisonnement de l'apprenant. Il regarde si la condition cible est précise, si l'apprenant mesure ou s'il suppose, et s'il a écrit une prévision avant d'essayer. Les questions fixes jouent le rôle des gammes pour un musicien. Le débutant les suit à la lettre, et celui qui les maîtrise peut ensuite s'en écarter. Dans les organisations qui pratiquent le kata, un second coach assiste parfois à l'échange pour aider le premier à progresser.

On retrouve ici la relation décrite par John Shook à propos du rapport A3 : celui qui guide pose des questions, et celui qui cherche reste responsable de son problème. Cette posture du manager fait partie de ce que Toyota appelle le respect des personnes.

Hors de l'usine : une classe de CE2

Rother soutient que cette démarche vaut pour toute situation où l'on vise un but sans connaître le chemin. L'exemple suivant, construit pour l'illustration, la transpose dans une école.

Limites et pièges

La première réserve tient au statut du modèle. Le Toyota Kata est une reconstruction faite par un observateur extérieur, que Toyota ne reprend pas à son compte. Il offre une manière d'enseigner un raisonnement expérimental, et rien ne permet d'y voir « la » méthode de Toyota.

La deuxième réserve concerne les preuves. Le livre repose sur les observations de Rother et sur ses essais dans des entreprises. Ce qui a été publié depuis consiste surtout en études de cas et en témoignages de praticiens. À notre connaissance, aucune comparaison contrôlée ne montre que les organisations qui pratiquent le kata progressent plus que les autres. L'article Critiques et état des preuves explique pourquoi cette situation est fréquente dans le Lean.

Viennent ensuite les dérives de la pratique. Les cinq questions récitées carte en main tournent facilement à l'interrogatoire, et l'apprenant répond alors ce que le coach veut entendre. Un coach qui a déjà sa solution en tête se sert des questions pour y conduire l'apprenant, ce qui revient à donner un ordre de façon détournée. La routine demande aussi du temps. Un quart d'heure par jour et par apprenant est impossible pour un responsable qui encadre directement vingt ou trente personnes, de sorte que le kata suppose de petites équipes.

Le dernier piège est le plus sérieux. Une condition cible imposée d'en haut sans discussion n'est qu'un objectif chiffré déguisé, et le rendez-vous quotidien devient un moyen de pression. Le kata ne dit rien de l'usage des gains obtenus. Si chaque condition atteinte se traduit par une cadence plus élevée ou par un poste en moins, on retrouve les effets décrits dans l'article critique du corpus. Enfin, la démarche n'a pas de sens quand la réponse est connue, comme pour une panne à réparer. Elle ne dispense pas non plus de réfléchir à la direction elle-même, que le kata tient pour donnée.